解析中國(guó)空調(diào)企業(yè)當(dāng)前營(yíng)銷模式

    一．美的模式

    美的模式的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為以批發(fā)商帶動(dòng)零售商。

    在這種模式下，美的公司直接向批發(fā)商供貨，批發(fā)商再向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，批發(fā)價(jià)格也要制造商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，不過(guò)制造商并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。

    批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷。制造商負(fù)責(zé)促銷。

    美的空調(diào)各地分公司和辦事處不能直接向零售商供貨，但可以要求批發(fā)商向其報(bào)告零售商名單，和零售商建立直接聯(lián)系；這樣一方面可以了解其實(shí)際零售情況，還可以向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派促銷員和提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)工作一般由經(jīng)銷商實(shí)施，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向客戶回訪確認(rèn)后給予結(jié)算。

    美的模式的優(yōu)點(diǎn)在于，可以利用批發(fā)商的資金，有效的降低營(yíng)銷成本，還能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。不足之處在于，這種模式很容易造成價(jià)格混亂，使渠道不穩(wěn)定。

    二．海爾模式

    在海爾模式中，百貨店和零售店是其主要的分銷力量，批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)與支持，還保證零售商可以獲得比美的模式更高的毛利率。

    海爾模式中，批發(fā)商的分銷權(quán)利有限，留給他們的利潤(rùn)也不多。在海爾有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更小。不過(guò)由于海爾空調(diào)的銷量很大，而且價(jià)格十分穩(wěn)定，因此批發(fā)商的利潤(rùn)還是可以保證的。

    在海爾模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作職責(zé)，零售商基本上依從于制造商。海爾公司還制定了嚴(yán)格的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)違反規(guī)定的批發(fā)或零售行為予以制止。在銷售工作中，制造商也承擔(dān)了絕大部分責(zé)任，零售商只要將較好的場(chǎng)地作為專柜提供給海爾公司使用就可以了。

    在海爾與零售商的合作中，海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修；全套店面展示促銷協(xié)助品（POP）；甚至全套樣機(jī)；由于一般的零售商無(wú)論資金，場(chǎng)地都無(wú)法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店；專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是由海爾公司負(fù)責(zé)；海爾公司的市場(chǎng)部門還要制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了；實(shí)現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會(huì)要求安裝，這時(shí)候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就發(fā)揮了作用，他們將承擔(dān)起現(xiàn)場(chǎng)的安裝和后來(lái)的售后服務(wù)工作，零售店中的種種財(cái)務(wù)手續(xù)都由海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。

    海爾模式的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠更好的提高企業(yè)的利潤(rùn)水平；占據(jù)賣場(chǎng)有利位置，有利于品牌建設(shè)；可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力；由于和零售商之間建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。

    海爾模式的缺點(diǎn)在于渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源；收效慢；管理難度大。

    三．格力模式

    格力模式z*大的特點(diǎn)在于成立銷售公司，實(shí)現(xiàn)廠商股份合作制。

    在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷活動(dòng)，區(qū)域的廣告和促銷活動(dòng)，以及店面裝修這一類工作，則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷。分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)。售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。

    與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，格力模式節(jié)省了大量資金，同時(shí)解決了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)的問(wèn)題；經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為問(wèn)題也得到解決。

    這種模式的缺點(diǎn)在于，股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理；如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向；渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。

    四．志高模式

    志高模式的突出特點(diǎn)為區(qū)域總代理制。

    總代理制的銷售政策比較簡(jiǎn)單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會(huì)過(guò)問(wèn)。

    在這種模式下，代理商的毛利水平較高。由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比前幾種分銷模式都要高；零售商的毛利水平也較高。由于經(jīng)銷商利潤(rùn)較大，因此制造商盈利水平不是太高。

    由于消費(fèi)者不會(huì)以比m*產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的空調(diào)，這就要求市場(chǎng)零售價(jià)格要很有競(jìng)爭(zhēng)力。批發(fā)商，零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。

    總代理商的這種分銷方式，本來(lái)就是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來(lái)管理，例如當(dāng)?shù)氐呐l(fā)和零售價(jià)格等等，都是當(dāng)?shù)乜偞頉Q定的。

    由于志高公司在各地的營(yíng)銷人員很少，所以很難開展大規(guī)模的促銷活動(dòng)，針對(duì)各地的情況制定靈活的促銷活動(dòng)就更談不上了，所以幾乎所有的促銷活動(dòng)都交給經(jīng)銷商去管理了。

    在售后服務(wù)上，每次總代理商進(jìn)貨時(shí)，制造商多發(fā)給其提貨量的10%，作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問(wèn)題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)制造商出產(chǎn)的空調(diào)，在國(guó)家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會(huì)超過(guò)3—5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂(lè)于把售后服務(wù)承擔(dān)下來(lái)。

    志高模式的優(yōu)點(diǎn)在于，可以借助經(jīng)銷商的力量迅速擴(kuò)大銷售額，還可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴的投入到銷售中。制造商也可以利用代理商的網(wǎng)絡(luò)，迅速打開局面。

    此外，志高模式還能集注經(jīng)銷商的力量快速募集到資金，能夠有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費(fèi)用，大大的降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。而財(cái)務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的。

    志高模式的缺點(diǎn)是不利于品牌建設(shè)：由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位，而總代理商也懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機(jī)，展臺(tái)等政策性支持，代理商卻未必能把這些支持全部給予下級(jí)經(jīng)銷商。在處理一些問(wèn)題上，代理商還可能出現(xiàn)短期行為。

    志高模式的缺點(diǎn)在于：由于代理商的渠道有限，因此很難覆蓋全部市場(chǎng)，使一些市場(chǎng)得不到挖掘。還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，還可能控制該品牌的銷售額，以避免制造商采取其他分銷模式。

    由于志高模式過(guò)分依賴單一批發(fā)商，因此一旦和批發(fā)商的關(guān)系惡化，其銷售就會(huì)大受影響。由于不敢得罪批發(fā)商，制造商失去了市場(chǎng)控制力，其長(zhǎng)期利益就可能受損。