他的回應內(nèi)容還有，對企業(yè)來講，變革到z*后，z*難做也z*應該做的就是組織變革。海爾對于這場變革思考了很多年，也準備了很長時間。從2013年開始，從年初的8萬6千人減到年末的7萬人，今年預計還要減少1萬人。但如果認真解析來看，就會發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點都不多。因為這是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。
張瑞敏自己可能也沒有想到，自己6月14日在沃頓商學院q*論壇發(fā)表的一次演講，會引發(fā)這么大的社會反響，不是針對海爾這場商業(yè)模式大變革本身，而是針對其中關于海爾大規(guī)模減員的論述。“很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。”他說。
海爾集團內(nèi)部高層感到不解，“我們感覺減員很正常。張s*席（海爾內(nèi)部對張瑞敏的統(tǒng)一稱呼）闡述海爾互聯(lián)網(wǎng)時代重塑商業(yè)模式的問題，系統(tǒng)性論述了那么多，都很好，外界不去關注，單單看到了海爾裁員部分。海爾也不愿意去回應這件事，任由外界評說吧。”海爾集團一位高級管理人員表示。
張瑞敏6月14日的那場演講，的確達到了語驚四座的效果。他說，海爾外去中間商，內(nèi)去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會把市場的情況反映進來。所以去年海爾去掉1.6萬人，去掉了18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有一些業(yè)務變成智能化之后，也不需要那么多人了。
家電行業(yè)分析人士劉步塵說，海爾裁員之所以引發(fā)媒體和同行高度關注，除了海爾是大企業(yè)、本身就受關注之外，還有更重要的原因是減員幅度實在是太大了。這么大體量的減員，有企業(yè)穩(wěn)定和社會穩(wěn)定的問題，會增加很多不確定因素，也是政府比較忌諱的。企業(yè)的價值除了納稅、貢獻產(chǎn)品之外，還有就是就業(yè)安置的問題，尤其是海爾這種標桿性企業(yè)。另外行業(yè)和外界高度關注海爾人員流動過多的問題，也折射出外界的一種擔心，即海爾這種大型企業(yè)是否在推進戰(zhàn)略過程中過于激進、導致企業(yè)處于高風險當中。
也有分析人士表達了截然相反的看法。上海復旦大學管理學院教授劉杰表示，從數(shù)據(jù)看，在大幅減員的情況下，2013年海爾q*營業(yè)額1803億，同比增長20%，效益和人均勞動生產(chǎn)率都有大幅增長，這說明競爭力在增強。如果是以z*小的社會資源占用，創(chuàng)造更大的社會價值，讓節(jié)約出來的人力去服務于其他企業(yè)，也是一件難得的事情。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，裁員已經(jīng)是很多制造企業(yè)面臨的共同問題。國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所專家陸刃波3日表示，我國制造業(yè)從前追求的規(guī)模做到z*大、范圍做到z*廣、以抵御競爭對手的大量用工的時代已經(jīng)過去了。互聯(lián)網(wǎng)時代，制造環(huán)節(jié)自動化程度提高，銷售環(huán)節(jié)上電商出現(xiàn)，網(wǎng)上交易流行，企業(yè)不再需要那么多人。兩年前是美的被曝裁員，今年是海爾自曝裁員。其實不止美的、海爾，企業(yè)發(fā)展一定階段，都要經(jīng)歷這樣過程。不僅僅家電行業(yè)，其他制造企業(yè)也是這樣。只是企業(yè)大小不同，影響也不一樣。
裁員真相
數(shù)據(jù)顯示，海爾2012年期末，在冊員工總數(shù)為86000人，2013年期末減少為70000人，2014年5月末海爾在冊員工進一步減少為64955人。
在海爾高層看來，海爾目前員工調(diào)整的走勢是創(chuàng)新轉型的必然結果。
內(nèi)部資料顯示，海爾集團2007年以來啟動人單合一雙贏模式創(chuàng)新，通過商業(yè)模式轉型、管理優(yōu)化和智能制造升級提高人均效率和員工人均收入。海爾正在對傳統(tǒng)制造進行智能化升級，布局工業(yè)機器人。比如海爾滾筒洗衣機的一個車間經(jīng)過智能化升級，原來這個車間需要45人，現(xiàn)在已經(jīng)做到“無人化生產(chǎn)”了。
互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，解決了信息不對稱的問題，海爾開始和用戶直接在網(wǎng)上交易，他們認為傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程中的中層部門就沒有存在的必要了。
另外，通過非主業(yè)外包也減少了在冊員工數(shù)量，海爾在戰(zhàn)略上只保留兩個上市公司為支柱，視為主業(yè)，而主業(yè)之外的服務性、支持性業(yè)務，外包給了q*專業(yè)領域更有優(yōu)勢的企業(yè)，原來的就業(yè)人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業(yè)管理等等。
海爾還通過市場化的轉型讓在冊員工自主創(chuàng)業(yè)，鼓勵在冊員工離開現(xiàn)有的崗位進行市場化創(chuàng)業(yè)，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，社會上的機構和個人也可以來創(chuàng)業(yè)，自己注冊成立小微公司，借助海爾的品牌、用戶資源和平臺，為用戶提供增值服務，自負盈虧、自主經(jīng)營，這樣的小微公司在海爾有42個，統(tǒng)稱“商圈小微”。
海爾內(nèi)部人士表示，海爾在冊員工數(shù)量減少是客觀結果，但這個過程不同于傳統(tǒng)的“裁員”。結合這些年海爾的變革看，都是圍繞用戶進行的變革。隨著網(wǎng)狀節(jié)點組織結構的建立，沒有處于節(jié)點位置的中層或者基層員工，就沒有用戶，沒有用戶就沒有存在價值，也可以留在海爾繼續(xù)競單，薪酬都是用戶給的，沒單就沒工資。客觀說，企業(yè)沒有用戶，不裁員也得死。
海爾裁員，主要指向企業(yè)中間層，而不僅僅限于中層。張瑞敏在論壇上說，海爾的戰(zhàn)略改變了，組織也要進行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，變成并聯(lián)式的。因為從企劃到設計、營銷，一直到z*后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動輪，這就是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，中間層使得企業(yè)和用戶之間隔得很遠?，F(xiàn)在是要把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶z*佳需求，這就變成一個利益共同體。
海爾上述內(nèi)部人士表示，海爾人員不斷減少，也是希望搭建一個讓全員高效益、高收益的平臺，而不是簡單的裁員的事情。，中國企業(yè)的人均勞動生產(chǎn)率，是美國的十二分之一。傳統(tǒng)制造業(yè)，靠人多取勝的時代已經(jīng)過去。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)講求零距離，非要再去保留那么多人員，已不符合時代的求。
據(jù)了解，海爾減員目前分為三種情形，一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人；二是累計一定時間、達不到業(yè)績指標的人，也是要淘汰的，這是海爾慣例；三是沒有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”，沒有單的人有的就離開了，或者不認可“創(chuàng)客”（海爾提出“人人都是創(chuàng)客”）的人，自己主動離職出去創(chuàng)業(yè)或者跳槽到其他單位的。
在海爾工作11年、主動離職的一位中層管理人員表示，海爾這兩年離職人數(shù)很多，以自動離職為主。出來的人有15%-20%走出來是自己創(chuàng)業(yè)的，他說自己在海爾雖然有創(chuàng)客平臺，但他還是想自己創(chuàng)業(yè)。雖然在海爾當創(chuàng)客，前期相對容易，收益也不錯，每年有幾十萬年薪拿著，但是企業(yè)后期肯定會講投資回報的。而自己出來創(chuàng)業(yè)，頭兩年就會比較難，一直在投錢，趕不上在海爾賺得多，但是幾年發(fā)展之后，就會有自己的事業(yè)。收獲都是自己的，未來收益會更好一些。
他說，海爾裁員萬人，在海爾內(nèi)部人看來不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業(yè)重新就業(yè)。而他離開海爾出來自己闖蕩，也沒有后悔。他就是想搭建一個自己的事業(yè)平臺。在海爾這樣的大企業(yè)，企業(yè)離開了你還是照樣轉的，體系完善、運轉自然，每個人就像一個螺絲釘，一個蘿卜一個坑，按照流程化執(zhí)行就行，每個人都有崗位說明書，新舊更替也很容易。自己創(chuàng)業(yè)，收獲的東西不一樣。
各方反響
海爾工貿(mào)系統(tǒng)的市場營銷人員正在陸續(xù)簽訂小微合同。海爾工貿(mào)一位員工表示，所謂裁員，我們感覺就是有些人員轉簽小微了，聽說中層領導也要壓縮。
簽定小微合同，有位工貿(mào)營銷人員發(fā)牢騷，“是上面壓下來的，必須簽，沒辦法。都簽約，就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進行的。”
上述員工表示，所謂小微，就是原來42個工貿(mào)，現(xiàn)在變成了小微中心，與海爾沒有關系了。員工簽約小微之后，就不再是海爾人了。42個工貿(mào)需要重新注冊公司，法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。
這位員工稱，工貿(mào)變成小微之后，新公司更有活力了，自發(fā)自動地去開拓市場，小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對小微也有相應的控制，具體怎么控制還不了解。但是小微公司老總目前還是海爾的人，關系還都在海爾。
目前簽約小微的有些人，雖然心里并不舒服，但是心態(tài)還比較平穩(wěn)。上述員工說，“不管簽約小微的人員，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工資還是每月照常打到工資卡上，所以跟從前并沒有感到太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動離開。海爾有時也對外說，這是一種淘汰、散出。員工也已經(jīng)習以為常了海爾的各種變動。”上述員工帶著幾分苦笑：“這些年當中，哪年沒有幾次變來變?nèi)?、任人擺布的經(jīng)歷，早已經(jīng)習慣了。”
近一段時間，海爾萬人大裁員成為業(yè)內(nèi)和媒體聚焦的熱點。
海爾內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2013年，海爾實現(xiàn)利潤108億元，同比增長20%。當年，海爾人均勞動生產(chǎn)率同比增長35%。“站在海爾角度，互聯(lián)網(wǎng)背景下，人單合一、網(wǎng)狀節(jié)點組織結構之下，自主經(jīng)營體和小微企業(yè)不斷增多，加上未來使用機器人增加使用，以及企業(yè)向服務轉型等探索，都將使得企業(yè)用工減少，不再需要那么多人。”劉步塵表示。海爾中間層，眼下已經(jīng)顯現(xiàn)出來價值喪失。多數(shù)中間層，不再認同企業(yè)發(fā)展給自己帶來的生存空間，他們沒有用戶、沒有訂單，經(jīng)濟利益受損，加之對于在海爾平臺上當創(chuàng)客和自己創(chuàng)業(yè)之間，可能有人考慮沒必要非要在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，部分人員選擇離開。所以說海爾裁員其實不準確，準確說應該是減員。
在劉步塵看來，海爾目前不論主動裁員或者被動減員，都有些尷尬。主動裁員，可能說明企業(yè)發(fā)展有些問題，需要靠裁員來解決；而員工大量離職，則是員工不看好企業(yè)發(fā)展，或者企業(yè)戰(zhàn)略激進導致的員工不認可而主動離開。
青島市一位了解勞動關系政策的官員表示，聽說海爾大量裁員，但未收到海爾員工要求勞動仲裁的相關消息。企業(yè)裁員必須要依據(jù)勞動合同，如果提前解約，需要提前告知員工。員工有疑問，可以申請勞動仲裁。但是如果是員工主動請辭，依據(jù)勞動法規(guī)定辦理就可以。只要符合勞動法規(guī)定、按照合同辦事就沒有問題。
但是這位官員強調(diào)一種情況，就是企業(yè)一次性裁員超過20人，需要向市政府報告。
劉步塵認為，海爾利潤同比上升20%，說明企業(yè)大規(guī)模減員并沒有增加離職補償金等人工成本，說明員工被外包分離出去或者自動請辭的成分應該不少。但是這種減員帶來的企業(yè)利潤率上升，是不可持續(xù)的。人員不可能一直減下去。利潤上升還是要靠產(chǎn)品利潤率提升，才是根本。
劉杰則表示了不同看法，海爾眼下進行的顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的探索，過程中不可能一點痛苦沒有。企業(yè)z*大的社會責任是抓住市場，保證企業(yè)活著，才能更好地履行社會責任，如果企業(yè)難以為繼都死掉了，那么更多人員都沒法安置、更大的社會責任都沒有辦法履行了。企業(yè)不是福利院，還是要給予更多的理解，尤其眼下經(jīng)濟形勢嚴峻的情形下。“海爾有兩點值得肯定，一是海爾員工接受了變革思維，減掉1.6萬人，企業(yè)并沒有出現(xiàn)大的動蕩，有些企業(yè)裁掉一二百人，反應都很強烈，鬧得不得了。而且海爾出來的員工，很多企業(yè)還是比較喜歡聘用的。二是海爾人單合一、對接市場做得好。這是這么多年持續(xù)流程再造打下的良好基礎。”劉杰說。
國務院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所專家陸刃波對此表示，大的經(jīng)濟背景是需求不旺，中國企業(yè)追求的數(shù)量的增長和產(chǎn)品品類增長不可持續(xù)，面臨的問題是過剩，過剩的結果就要裁員。小環(huán)境是制造企業(yè)機器人使用、機械化程度高，線下交易改為線上交易，銷售模式改變，不需要那么多人了。加上企業(yè)減少中間環(huán)節(jié)，運營更加扁平化，提高效率。高速發(fā)展的企業(yè)敢于裁員，也說明企業(yè)是有希望的。這也是未來所有制造業(yè)發(fā)展的一種趨勢。
未來走向
海爾內(nèi)部人士表示，海爾現(xiàn)在市場越來越大，用戶越來越多，人越來越少，比較忙碌。永遠都是進行時。每天打碎一個舊世界，每天建立一個新世界。
張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆減人，并不是目的。目的是把企業(yè)每個人變成創(chuàng)業(yè)者，顛覆原來的觀念。在海爾現(xiàn)在只有三類人，第一種是“平臺主”，他的單是快速配置資源；第二種是“小微主”，小微即小微企業(yè)，每一個創(chuàng)業(yè)團隊就是一個小微；第三種人是小微成員。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開。原來的金字塔壓扁了，員工沒有領導了，過去聽上級的，現(xiàn)在聽用戶的。
海爾組織結構的目標是建立網(wǎng)狀節(jié)點組織結構。海爾正在把企業(yè)所有員工變成網(wǎng)絡的一個節(jié)點，節(jié)點要接到市場上的用戶，誰連的用戶z*多，誰就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。海爾也是每天都在實踐中探索。海爾的變革簡單說，目標就是與用戶零距離。這個組織將更開放，讓更多能夠為這個組織創(chuàng)造價值的人到這個平臺上實現(xiàn)價值。創(chuàng)造一個讓每一個人都高效率、高薪酬的機制。
海爾的考核辦法也發(fā)生很大變化，無法用傳統(tǒng)理論來解讀海爾。海爾以前是考核，現(xiàn)在是對賭。對賭實際上，就是由用戶考核。在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)，誰來做市場，不是企業(yè)分配的，而是員工爭的、競的、搶的，誰都可以爭、競、搶。關鍵是看創(chuàng)造的價值有多大。誰承諾給用戶的價值大，這個單就是誰的。有了承諾，就不存在領導考核的問題了。過去是事后考核，現(xiàn)在是事先對賭預儲，變革z*難考核的是薪酬。過去是組織包薪酬，現(xiàn)在是考核創(chuàng)客價值。比如看一個小微，看其何時達到盈虧平衡，何時達到第一個、第二個、第三個拐點。每一個拐點對應的是企業(yè)價值和網(wǎng)絡價值，網(wǎng)絡價值是縱軸，企業(yè)價值是橫軸。對賭就有輸贏，失敗出局，別人再競。
據(jù)了解，與很多公司一樣，海爾以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，現(xiàn)在要么高單高出，要么就是解約離職。對賭失敗了，沒有別的活可做，每個人只是為這個單存在著?？梢匀ジ偁巹e的單。所有的員工永遠都在動態(tài)競爭當中。
“我們不會讓任何人走人，但是平臺上所有的人，都是生活在單里面，如果有人走掉，那是因為他沒有用戶了，那也是用戶給解約的，跟海爾沒關系。平臺型組織培育人，但不養(yǎng)人。工資也相當于是用戶給發(fā)的，企業(yè)不會養(yǎng)閑人。”上述人士說。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對接，在這個過程中，傳統(tǒng)組織和管理阻礙這個目標實現(xiàn)，都會為這個目標讓路。海爾目前也是一直在試錯，一直在探索當中。
海爾薪酬目前實行的是人單酬，薪酬從單里來，單就是用戶價值。具體用戶怎么考核，不同崗位也不一樣。比如物流，24小時要送達，超時即免單，該罰就罰。全世界的車輛都可以來送貨，但是前提是進入到海爾平臺，才能與用戶產(chǎn)生關系。用戶要誰的車，這是用戶定，怎么評價，也是用戶的事情。在這個平臺上，網(wǎng)絡價值實現(xiàn)了，平臺價值也實現(xiàn)了。上述人士表示，海爾管理層天天都在研究，天天都在實踐，沒法說現(xiàn)在是成功了，而是一直在探索當中。即使成功，也只能說是階段性成功，海爾一直在探索當中，這個過程也并不是完全為了自己，也是為了更多企業(yè)探索一條出路。 海爾內(nèi)部，每個人都在說“人單合一”，這是該企業(yè)多年一直倡導的目標，30年初心未改?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是很好的機會，為企業(yè)實現(xiàn)這個目標提供了可能性。
海爾這場變革，正在經(jīng)歷著陣痛。試錯的過程很艱苦，能否成功猶未可知。2014年集團確定的發(fā)展目標是三化，即企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化。眼下比較艱難的事情，一是開發(fā)的生態(tài)圈建立，建立生態(tài)圈不難，但是難在觀念上。員工和與海爾所有利益攸關方，都存在觀念轉變的問題。二是要能能夠動態(tài)捕捉用戶需求，這個也很難。
張瑞敏說，企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時代，就會被淘汰，這是非?？斓?。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，可能會是徹底的顛覆。現(xiàn)在海爾邊破邊立，破一部分，立一部分。企業(yè)就像一個生態(tài)系統(tǒng)，在這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來看，這個森林是生生不息的。
獨立商業(yè)評論人士郝亞洲表示，海爾的變革因為沒有具體的參照物，可謂是s**l的。正如張瑞敏經(jīng)常講的，這是一場尋找路標的行動。同時，海爾的變革也是大勢所趨，制造業(yè)智能化趨勢和互聯(lián)網(wǎng)對舊秩序的顛覆能力都要求組織重新審視“人”的意義。
如果說，傳統(tǒng)組織是在給“人”一個既定的任務，并用牢固的雇傭關系來換取員工動力的話，顯然，在這個流動的時代里，“堅固”已隨往事飄散。
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