方洪波反擊格力:沒有你的那三十年感覺很無聊

　　【中國制冷網(wǎng)】一貫“打不還手，罵不還口”的波哥終于憋不住了。3月8日，美的集團(tuán)董事長方洪波在上?，F(xiàn)身美的經(jīng)銷商大會，開始還拒絕上臺的波哥一上去滔滔不絕半小時，還是一貫的脫稿演講。一篇干貨滿滿的講話z*后“迫不得已”提到了格力，實(shí)在是“無數(shù)次被碰瓷“，方洪波忍無可忍了。

　　以下是方洪波講話原文，已經(jīng)方洪波本人審閱。對格力的攻擊，方洪波的原話是這么說的：

　　”去年年底春節(jié)前，格力員工舉報我們，說我們學(xué)術(shù)造假，我們無奈被迫也舉報格力、反擊，我們也發(fā)了聲明。不到迫不得已我們不會發(fā)聲。

　　現(xiàn)在我講了，國家科技進(jìn)步二等獎這件事，在獲獎之前已經(jīng)被多次舉報，進(jìn)行了多次評測，z*后還是獲獎了。我們持開放態(tài)度，歡迎國家任何機(jī)構(gòu)、全世界任何機(jī)構(gòu)來進(jìn)行論證，我們不懼怕，關(guān)于這件事這是第一。

　　第二點(diǎn)，多年來格力在各種場合對我們進(jìn)行指責(zé)和攻擊，我們沒有發(fā)聲，低調(diào)、隱忍。

　　我在這里講，美的1968年創(chuàng)業(yè)，到今天快50年時間，在市場經(jīng)濟(jì)、改革開放大風(fēng)大雨中自生自滅，發(fā)展壯大到今天，成為中國家電行業(yè)收入z*高的企業(yè)，這么多品類、這么多產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶，2015年美的交稅108億，盈利100多億，向全世界200多個國家出口，2015年出口80多億美金，我們的產(chǎn)品為全世界服務(wù)，怎么能說我們是騙子?我們欺騙了誰?

　　我們的內(nèi)心并不會因此而氣憤。我可以認(rèn)真的講，這樣的指責(zé)只會使我們更加堅強(qiáng)、自信。好比一棵樹，不斷的受傷、皮刮掉了，長出來雖然有節(jié)疤，但是這棵樹更加粗壯，更加經(jīng)風(fēng)歷雨。

　　為什么自信?你不斷指責(zé)我，說明我比你強(qiáng)大，否則你指責(zé)我干什么?你攻擊我干什么?你的指責(zé)只會讓我們更加自信。

　　看任何一個企業(yè)的發(fā)展十幾年，看誰能夠成為時間的朋友，時間是十年、三十年、五十年，誰到z*后誰才是時間的朋友，誰就是勝利。你跟時間成為一年的朋友，那不是一個基業(yè)常青的企業(yè)。時間到了，高下立見，誰高誰低自然會分得清清楚楚。”

　　3月6日，方洪波發(fā)了一條意味深長的朋友圈：“奔馳公司祝賀寶馬100歲生日，左下角德文的意思是：感謝100年來的競爭，沒有你的那三十年其實(shí)感覺很無聊。向競爭者致敬，偉大企業(yè)應(yīng)有之胸懷！”

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　　以下是方洪波這次講話的原文

　　“現(xiàn)在家電產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境不太好，為什么?牛鬼蛇神太多。

　　我在各種場合多次講過，中國家電業(yè)過去30年發(fā)展的舊時代已經(jīng)結(jié)束，舊模式已經(jīng)失效。大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷，靠人口紅利和廉價勞動力的低成本優(yōu)勢獲得增長，大規(guī)模傳播，靠廣告炒概念銷售。

　　家電業(yè)的現(xiàn)狀是，各個品類嚴(yán)重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，重新回到價格戰(zhàn)，競爭加劇。大家都很焦慮，為什么?因?yàn)榇蠹叶家粯?，都在做相同的事情。z*近有些企業(yè)對我們的指責(zé)就是典型的焦慮癥，完全失去了風(fēng)度、品格甚至人格。

　　舊的時代已經(jīng)結(jié)束，新的時代是什么?不同的企業(yè)，不同的人有不同的理解。我們怎么樣抓住新時代的機(jī)會?我認(rèn)為整個中國家電業(yè)從廠家到供應(yīng)、上游下游，面臨內(nèi)外部壓力下，進(jìn)入了重大調(diào)整窗口期，將會產(chǎn)生強(qiáng)烈的“馬太效應(yīng)”，就是圣經(jīng)上說的，擁有者還會擁有更多，失去者連現(xiàn)在有的也要失去，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者會被淘汰。

　　每個人必須要改變，不改變是不行了，大勢不能違背，時代變革無法阻擋。

　　面對這個重大轉(zhuǎn)折，我們怎么辦?怎么抓住重大轉(zhuǎn)折期去改變?大勢不能違背，你不能隨波逐流，我們必須迎難而上。這種時代變革，行業(yè)變革的大勢是任何人不能阻擋的，我們必須順應(yīng)這個大勢去發(fā)展。

　　怎樣抓住這個機(jī)會?我先講一下美的這幾年轉(zhuǎn)型的體會。2011年我們開始講轉(zhuǎn)型，這個過程中做了很多事我不多說，僅舉一個例子，2015年下半年中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出去產(chǎn)能，去庫存、去杠桿，我可以告訴大家，這“三去”我們從2011年就開始做了，美的是z*早的實(shí)踐者。

　　我們z*早去產(chǎn)能，這幾年我們關(guān)了多少工廠?全國各地，美的已經(jīng)退回了6000畝土地，過去幾年我們沒有新增一家工廠、一條生產(chǎn)線，未來三年也不會新增一個基地，這就是去產(chǎn)能。

　　去庫存，由于歷史原因，我們分輕重緩急?，F(xiàn)在去庫存z*慢的是家用空調(diào)，由于歷史上形成了嚴(yán)重的渠道泡沫，過去幾年渠道積壓的泡沫太大。但是我們現(xiàn)在去庫存的決心也很堅定，2015年第四季度我們基本上壓住工廠沒怎么出貨，各地銷售公司都沒怎么出貨，強(qiáng)制性渠道去庫存。

　　家用空調(diào)之外其他產(chǎn)品去庫存力度很大，比如說洗衣機(jī)，2015年收入盈利雙增長，但是庫存是歷史z*低水平，比以前賣50個億的庫存都還低。其他的產(chǎn)品都在去庫存，我們比較早的去做。

　　去杠桿，以前美的集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率z*高的時候也有70%、80%，現(xiàn)在60%，我們的有息負(fù)債非常少，就是一些商業(yè)票據(jù)。我們的現(xiàn)金流非常好，自有資金700多億，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)非常好，總資產(chǎn)1400多億，其中現(xiàn)金就800多億，流動性非常好。

　　現(xiàn)在國家講供給側(cè)改革，同樣我們也是z*早的實(shí)踐者。供給側(cè)改革從經(jīng)濟(jì)學(xué)上是總需求和總供給平衡。過去三個增長動力，出口、投資、內(nèi)需，現(xiàn)在失效了。過去有需求，行業(yè)有增長就能解決問題，出口也是，現(xiàn)在不行了。我們比較早進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。

　　供給側(cè)的改革從宏觀經(jīng)濟(jì)上講，第一個是解決勞動力供給，對工廠來講就是要提高勞動力素質(zhì)，提高勞動者的技術(shù)水平，培養(yǎng)更多產(chǎn)業(yè)工人。所以我們這幾年工人人數(shù)下降。

　　第二個是全要素生產(chǎn)率，同樣生產(chǎn)一件產(chǎn)品原來要100元，現(xiàn)在人、財、物生產(chǎn)力的提高，我只要80元，效率提高了，企業(yè)盈利多了，工人收入多了，企業(yè)就有錢投入到新的生產(chǎn)中。全要素生產(chǎn)率的提高，這是美的過去四年做的z*核心的事情。”三去“我們是z*早的實(shí)踐者。供給側(cè)改革，我們也是實(shí)踐得比較早，就是向市場提供更高附加值，更有競爭力的產(chǎn)品，而不是以前低附加值、搞價格戰(zhàn)的產(chǎn)品。大家看前面發(fā)布的這些產(chǎn)品，我舉了美的轉(zhuǎn)型例子，過去幾年給我們的教訓(xùn)。我們提前四年進(jìn)行了改革實(shí)踐，那么多事情，需要大量投入。

　　我們現(xiàn)在站在一個新的起點(diǎn)上，美的這些年構(gòu)建了好的團(tuán)隊，剛才上臺的六位總經(jīng)理，共同的特點(diǎn)是年富力強(qiáng)，跟著美的一起成長，并且他們個人的利益和美的利益是綁在一起的，在一個戰(zhàn)壕里。所以美的形成了一個核心團(tuán)隊，這個團(tuán)隊也是家電業(yè)z*有競爭力的。

　　那么問題來了，包括我在內(nèi)，我們核心團(tuán)隊站在一個新的起點(diǎn)上，我們必須要回答一個問題，美的2025年要成為一個什么樣的企業(yè)?這是我們必須要交出的第一張答卷。

　　作為我個人，我真的不是在那里嘩眾取寵，像某些人那樣虛張聲勢，我是發(fā)自內(nèi)心，帶著高度責(zé)任感帶領(lǐng)美的團(tuán)隊去經(jīng)營企業(yè)。我不為錢、不為名、不為利，我相信我們所有核心團(tuán)隊成員都是這樣。

　　所以我們必須要交出這張答卷，這張答卷是什么?我不多講，我們會慢慢務(wù)實(shí)、扎實(shí)、穩(wěn)健、低調(diào)地去推進(jìn)美的的變革。

　　萬變不離其宗，第一句話，我們必須要解決如何做到不同?美的怎樣和其他家電企業(yè)不同?不能相同，相同就會焦慮。我們必須要靠美的的獨(dú)特性來驅(qū)動美的未來發(fā)展，這是我們必須要找到的。

　　面對新的行業(yè)變革格局，我們能做到就是勇于下注，看準(zhǔn)了就下注。包括智慧家居系統(tǒng)，一年投好幾個億，現(xiàn)在智能家居工程師有500人，和產(chǎn)品沒關(guān)系，就是搞智能家居。包括我們做智能機(jī)器人也是。

　　另外就是重新想象，我們所有的商業(yè)模式、經(jīng)營方法、管理體制要重新想象，把過去的都否定。對我們在座的渠道商都也是這樣，必須要改變我們的經(jīng)營模式。

　　我們要布局未來，用獨(dú)特性驅(qū)動美的發(fā)展。

　　勇于下注，重新想象，布局未來。這是包括我在內(nèi)的管理層必須要回答的答卷。這是我講的第二點(diǎn)。

　　第三點(diǎn)，我想說一下渠道，這是我們美的生存發(fā)展的基石。中國市場靠你們，海外市場靠中國，你們是我們的基石。圍繞這個鏈條我們現(xiàn)在能做的，我把它歸納一下：

　　第一個，產(chǎn)品領(lǐng)先，各個品類厚積薄發(fā)，加大對基礎(chǔ)的投入。美的現(xiàn)在40個研發(fā)基地，2015年盈利100多億，這是稅后凈利。我們有資源、有錢去投，我們沒有投到工廠、產(chǎn)能，就要投到研發(fā)上，確保產(chǎn)品品質(zhì)。

　　大家已經(jīng)看到了美的品質(zhì)的進(jìn)步，我也可以給產(chǎn)品背書，美的空調(diào)的品質(zhì)行業(yè)領(lǐng)先，不輸給任何一個廠家?，F(xiàn)在我們在做精品系列、高端系列，在這個基礎(chǔ)上我們要做產(chǎn)品的差異化。

　　第二個，渠道效率，我們一定要解決渠道效率，把過去的大規(guī)模壓貨、大規(guī)模分銷，層層壓貨堅決改掉。美的推動渠道變革的決心毫無動搖，堅定推動下去，我們要通過精益管理，"T+3 ",一致性物流，把過去多年積累的渠道泡沫慢慢消化掉。所以洗衣機(jī)的“T+3”模式，我們必須堅決的無條件的復(fù)制到所有產(chǎn)品上。

　　以前賣一臺冰箱物流搬動平均6.4次，從工廠出來要搬6次，現(xiàn)在減少到了3次，這就是渠道效率。在座各位都要提高效率，你以前開個店幾百平米，你到香港、日本去看看，人家的店多么緊湊，寸土寸金。香港一個小餐館，點(diǎn)菜、開票、上菜就一個人，這就是效率。所以我們現(xiàn)在不要看勞動力成本上升，一定要抓人財物效率的提升。

　　第三，用戶中心。一定要抓服務(wù)的一致性，標(biāo)準(zhǔn)性。我們現(xiàn)在要求多少公里范圍內(nèi)24小時解決用戶的維修問題。

　　另外就是客戶中心，我們依賴終端，強(qiáng)化終端，所有營銷體系人員要以終端為中心開展工作，而不是以打款、壓貨來開展工作。要確保所有經(jīng)銷商穩(wěn)定的利益。線上和線下我們也在試點(diǎn)、規(guī)劃打通，未來線上線下要融合，美的商城就是我們未來的O2O運(yùn)營平臺。

　　美的大家知道，執(zhí)行力非常強(qiáng)。這三點(diǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先，渠道效率，用戶中心，這些都是厚積薄發(fā)的工作，我們說的少，做得多。我今天講這番話，是因?yàn)橛心銈儭ＯＭ銈冊谧魑灰蝗缂韧С治覀?，多賣美的產(chǎn)品，我們也全力以赴擴(kuò)大我們的份額，把美的產(chǎn)品賣得更多，盈利更好。