王曉強，原海爾北京工貿(mào)公司總經(jīng)理，現(xiàn)在名片上的頭銜是北京海恒豐商務(wù)咨詢有限公司（下稱北京海恒豐）總經(jīng)理。他和原北京工貿(mào)公司的員工已不再是與海爾簽約的“在冊員工”，而是全部轉(zhuǎn)為與海爾有合作契約關(guān)系的“在線員工”。北京海恒豐是獨立法人，由王曉強和原北京工貿(mào)公司的八名銷售管理人員自籌數(shù)百萬元注冊成立。在海爾內(nèi)部，像它這樣的被稱為海爾北京商圈“小微”。
范建斌，海爾集團(tuán)品牌總監(jiān)，他的另一個身份是青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理。這是他和海爾品牌部兩個同事一同策劃的文化小微公司，今年6月注冊成立，卻是海爾的全資子公司。
周兆林，原來的身份是海爾電腦事業(yè)部部長，現(xiàn)在是海爾電腦“平臺主”，主要為海爾電腦平臺上的各小微公司提供資金、人才、資源的對接服務(wù)。雖時間不長，他看起來已經(jīng)適應(yīng)了自己作為“孵化人”的角色。“迭代引領(lǐng)”“粉絲經(jīng)營”等詞匯頻頻從他的口中冒出，儼然是一個互聯(lián)網(wǎng)公司的帶頭人。
海爾集團(tuán)輪值主席周云杰的角色也有變化。他原本是上市公司海爾電器（01169.HK）的CEO，現(xiàn)在也改叫平臺主。他在7月11日接受財新記者采訪時坦言：“轉(zhuǎn)型真的很痛苦，沒有經(jīng)歷過的人很難知道。”采訪過程中，他看起來表情嚴(yán)肅，略顯疲憊，面前還擺著一份根據(jù)采訪提綱寫好的“參考答案”。
這次采訪是在海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏6月14日發(fā)表公開演講之后，海爾內(nèi)部的氣氛略顯緊張。張瑞敏在演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬人。
裁員背后是海爾正在推行的“小微運動”。從銷售端開始，再擴至全集團(tuán)。
海爾工貿(mào)公司成立于2007年，主要負(fù)責(zé)在境內(nèi)銷售海爾及其控股子公司生產(chǎn)的相關(guān)產(chǎn)品。從2012年下半年開始，海爾在工貿(mào)公司試水“小微模式”，主要做法就是將工貿(mào)公司拆分后轉(zhuǎn)型為海爾的合作公司，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。現(xiàn)在海爾全國42家工貿(mào)公司已全部轉(zhuǎn)型為“商圈小微”。今年以來，小微模式開始在海爾的制造、設(shè)計、財務(wù)、行政等部門全面推進(jìn)。
按照張瑞敏的規(guī)劃，未來的海爾集團(tuán)將全部由這些“小微公司”組成。中國z*大的家電廠商海爾集團(tuán)將變身為一家平臺公司，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機制、文化等各種支持，而未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。
這是一場巨大的變革，張瑞敏不是說說而已。變革露出水面的一部分，被理解為“萬人大裁員”。藏在水底的另一部分，則是整個管理體系的推倒重來。
作為傳統(tǒng)家電制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，海爾一直是工業(yè)時代管理哲學(xué)的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業(yè)界享有領(lǐng)袖地位?，F(xiàn)在，這家高峰時期擁有8萬名員工、3.5萬家專賣店和6000多個服務(wù)網(wǎng)點（不包括農(nóng)村）的企業(yè)，決心徹底地向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
變革的推進(jìn)非常艱難，直至現(xiàn)在，也只推進(jìn)了很小的一部分；海爾沒有先例可循，也沒給自己留下后路，前景亦很難預(yù)料。即使在公司內(nèi)部，現(xiàn)在仍有很多人感到茫然。他們面臨的選擇是，要么離開，要么進(jìn)入轉(zhuǎn)型后的“小微”。
“革命”中心的周云杰經(jīng)歷了痛苦的適應(yīng)過程。“從傳統(tǒng)管理方式訓(xùn)導(dǎo)下的管控思維，轉(zhuǎn)型到提供平臺服務(wù)，思維的轉(zhuǎn)變真的非常痛苦。”周云杰說，“張（瑞敏）總對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思考z*為清晰，高管人員開始也不理解；后來高管們開始理解并推行了，內(nèi)部員工又不太理解；現(xiàn)在員工們動起來了，外界又不太理解。”
“這需要時間。”周云杰說。
海爾想用變革迎接來自互聯(lián)網(wǎng)的顛覆式挑戰(zhàn)。“但當(dāng)今管理理論界幾乎無人有能力預(yù)判，這是否為一條正確的求生之路？”曾寫過《大敗局》的財經(jīng)專欄作家吳曉波，引用IBM原董事長郭士納回答張瑞敏的話來表達(dá)自己的擔(dān)心。郭士納說：“我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什么？因為整個系統(tǒng)要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業(yè)蕩然無存。”也有家電業(yè)界的資深觀察家直言，海爾這次“步子邁得太大，風(fēng)險過大”。更有家電業(yè)內(nèi)高管對財新記者直言“看不懂海爾”——“不懂海爾現(xiàn)在以及以前的做法。企業(yè)應(yīng)該思考怎么為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是不斷地創(chuàng)新新的管理理念和方法。”在他看來，海爾過去幾年的問題在于過于“迷戀戰(zhàn)略”。
但如果不想成為諾基亞，海爾必須找到出路。
經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，中國的家電制造業(yè)普遍遭遇瓶頸，核心問題是增速放緩，利潤稀薄。海爾雖然是z*早躋身千億俱樂部的家電企業(yè)，但其當(dāng)前的盈利能力與市值不如同屬千億陣營的格力和美的；海爾原來的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如空調(diào)業(yè)務(wù)也進(jìn)一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣機業(yè)務(wù)雖然仍具優(yōu)勢，卻正受到來自國內(nèi)外大家電企業(yè)的不斷蠶食；隨著近些年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如樂視、小米等跨界對手的殺入，以及電商大有進(jìn)軍上游之勢，傳統(tǒng)家電企業(yè)越來越有淪為“代工廠”的可能。
龐大的體量，莫測的處境。放手一搏，是65歲的張瑞敏的選擇。
“我目前處于自殺狀態(tài)”
海爾去年裁了1.6萬人，今年上半年裁了5000人，這2.1萬人去了哪里？除離開的部分，大多數(shù)去了新成立的小微公司。
“全國工貿(mào)公司原來是海爾的管控組織，從去年初開始，工貿(mào)開始小微化，我們內(nèi)部稱之為市場生態(tài)小微。”周云杰稱，市場生態(tài)小微是員工持股的獨立法人，承接的是海爾管理用戶資源、與用戶交互等職責(zé)，公司的業(yè)務(wù)收入來源于海爾，但人員關(guān)系不在海爾，小微公司完全自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，海爾不干涉其人事調(diào)動、工資安排等。
小微模式下，部分原工貿(mào)公司的員工轉(zhuǎn)與小微公司簽約，工作上仍然繼續(xù)為海爾服務(wù)，他們區(qū)別于與海爾集團(tuán)直接簽約的“在冊員工”，在海爾內(nèi)部被稱為“在線員工”。除了傳統(tǒng)的銷售環(huán)節(jié)，在制造、設(shè)計、售后乃至財務(wù)、宣傳等部門，海爾也已開始推廣成立小微，其中有少數(shù)“為海爾工作但人員關(guān)系不在海爾”的“在線員工”，更多的目前還處中間狀態(tài)。未來這些尚處于孵化階段的小微通過引資完全獨立之后，其員工也將從“在冊”變?yōu)?ldquo;在線”。
海爾的在線員工數(shù)量眾多且“成分復(fù)雜”。既有轉(zhuǎn)型而來的原海爾員工，也有各小微主自建公司之后外聘的社會成員。海爾去年裁的1.6萬人以及今年已經(jīng)裁掉的5000人中，就有不少轉(zhuǎn)型之后進(jìn)入小微公司成為“在線員工”。
也有部分不愿與小微公司簽約的海爾員工，因為編制及考核標(biāo)準(zhǔn)變化等原因，選擇了離開。另一方面，小微公司自負(fù)盈虧，小微主在選擇自己的團(tuán)隊成員時也有現(xiàn)實考量，要求每個小微成員都能創(chuàng)造價值，找不到自己位置的部分員工也只有離開。
同時，去中間層、制造外包、制造智能化等，都帶來了海爾的減員。
“我目前處于自殺狀態(tài)，人人都是小微，都是‘創(chuàng)客’了，平臺主就可以自殺了。”青島海爾（600690.SH）旗下海爾電腦平臺主周兆林對財新記者開玩笑說，未來海爾的電腦平臺搭建完成以后，自己作為平臺主的作用就沒有了，如果不能發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會，自己要么選擇入股某個小微，要么自己領(lǐng)頭孵化一個小微，要么也可能“拜拜了”。
按照規(guī)劃，原有的海爾各事業(yè)部、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，均轉(zhuǎn)型為各自產(chǎn)品線的平臺主，為各自的平臺催生出更多的創(chuàng)業(yè)小微提供資源對接、機制創(chuàng)新等服務(wù)。
張瑞敏在不同場合提到過海爾內(nèi)部的一個理念，叫“外去中間商、內(nèi)去隔熱墻”。“內(nèi)部隔熱墻”指的就是企業(yè)內(nèi)不與市場直接接觸的中層管理人員。
未來海爾將只存在三個層級：平臺主、小微主以及小微成員。原來大量的“中間層”，要么“落地”到某一個小微做小微主或者成為小微成員，要么離開。
制造外包也分流出去不少海爾員工。海爾的電腦事業(yè)部員工z*多時有3000多人，慢慢減少到1000多名，目前海爾的電腦平臺上只有200多名員工。周兆林稱，海爾的IT產(chǎn)品上游制造環(huán)節(jié)目前全部外包，“z*初我們還有臺式機工廠，后來臺式機我們不干了，全是富士康、廣達(dá)等q*領(lǐng)先的公司給我們干，他們也就相當(dāng)于我的在線部門了。”
“對于海爾的去中間層，外界很多人不理解。其實，海爾的小微公司還招聘了很多新員工，通過平臺的拓展為社會創(chuàng)造了更多的就業(yè)機會。”周云杰說，未來海爾還將加大力度推動平臺的建設(shè)和小微的發(fā)展，同時加速制造智能化。
周云杰稱，海爾此前曾表示要“去制造化”，但并不意味著海爾以后不做制造了，而是制造要升級。“現(xiàn)在德國提出工業(yè)4.0，真正做到智能制造和個性化結(jié)合。我們所謂的‘去制造化’不是狹義的關(guān)掉工廠，而是通過智能化，既能解決用戶的個性化問題，也提高生產(chǎn)效率。”這意味著，海爾部分生產(chǎn)線上的工人未來或逐漸被智能機器人替代。
減員增效短期內(nèi)并未降低員工支出。2013年海爾的員工支出達(dá)64.02億元，較2012年有近8億元的增幅。業(yè)內(nèi)猜測，可能是海爾給員工加薪或支付離職員工賠償所致。和君咨詢一位合伙人則認(rèn)為是“勞務(wù)外包，薪酬方式變化”。
慧聰研究機構(gòu)一位研究員表示，從長期看，海爾通過“小微化”實際上達(dá)到了裁員的目的，同時依靠“在線員工”為其服務(wù)的勞務(wù)外包模式，對于企業(yè)的管理來說，無疑有利于減少未來的勞務(wù)糾紛風(fēng)險。隨著新勞動法的實施，擁有大量工廠和工人，遇到經(jīng)濟危機時抗風(fēng)險能力會更弱，甚至可能拖垮整個公司。隨著線上銷售的份額越來越大，包括海爾在內(nèi)眾多中國家電公司過往在線下渠道的投入都會變得冗余，海爾通過小微公司提前剝離一部分資產(chǎn)和人員，由重變輕，有助于化解產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。
169家小微
海爾小微公司的數(shù)量每個月都在動態(tài)變化。既有增加，也有因為拿不出迭代方案或其他原因被兼并的小微公司。截至6月底，海爾集團(tuán)共成立169家小微公司。其中包括由青島海爾平臺上延伸成立的107家小微公司，和海爾電器平臺上延伸成立的62家小微公司。
海爾根據(jù)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略要求和經(jīng)營策略的不同，把169家小微分成四類：虛擬小微、孵化小微、轉(zhuǎn)型小微和生態(tài)小微。其中，虛擬小微從事的仍然是原來的事業(yè)，但是思維方式和工作方式則轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)新時代的思維方式；孵化小微從事的是原來沒有的事業(yè)；轉(zhuǎn)型小微聚焦的是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，此類小微已經(jīng)孵化到一定的程度，擁有了自己的產(chǎn)品和市場；生態(tài)小微是加入海爾平臺和生態(tài)圈的創(chuàng)客項目，跟海爾沒直接關(guān)系。
42家商圈小微就是海爾生態(tài)小微的一種，完全剝離出去，與海爾沒有股權(quán)關(guān)系只有契約關(guān)系。它們過去是隸屬于青島海爾旗下的工貿(mào)公司，現(xiàn)在變成獨立公司，均由原工貿(mào)公司的管理人員共同出資成立。商圈小微的員工直接與各地的商圈小微簽約，人員關(guān)系不在海爾，變成海爾的“在線員工”。比如前文提到的王曉強的北京海恒豐。
其他三種類型的小微公司成立之初基本上都由海爾集團(tuán)直接投資。在青島海爾，孵化小微大多產(chǎn)生于IT、電視等制造外包的部門，前期由海爾投資，待孵化成熟后再引入創(chuàng)投資金獨立出去。典型的比如在海爾電腦平臺下成立的青島雷神科技有限公司，公司只有三個人，做雷神游戲本。目前雷神正與幾家風(fēng)險投資在談合作，一旦風(fēng)投進(jìn)來，雷神就獨立出去，雷神的員工也由“在冊”轉(zhuǎn)為“在線”。而海爾原有優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如冰箱、洗衣機、空調(diào)等事業(yè)部，則更多處于虛擬小微的階段。虛擬小微發(fā)展到一定階段，擁有自己的產(chǎn)品和市場之后，就會有一個升級版的名字“轉(zhuǎn)型小微”。
不同于孵化小微相對獨立且大多小本投入，虛擬小微的投資動輒上千萬元，從產(chǎn)品設(shè)計到模塊生產(chǎn)，再到制造、銷售，都與海爾的大資源平臺密切相關(guān)。青島海爾平臺上的智勝小微就屬此列。小微主王健牽頭做了一款針對“80、90后”的勻冷冰箱，年度銷售目標(biāo)300萬臺，其初始投資就需要上千萬元。
海爾集團(tuán)品牌總監(jiān)范建斌成立的青島海爾文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司也是典型的孵化小微，做的是海爾原來沒有的業(yè)務(wù)，其注冊資金也由海爾集團(tuán)投入。青島海爾文化將圍繞著“海爾兄弟”的品牌LOGO做文化產(chǎn)業(yè)的衍生產(chǎn)品，目前范建斌還在兼職狀態(tài)，一旦青島海爾文化運作成熟，他將全身加入。范建斌介紹稱，未來文化公司可以根據(jù)不同項目再組建多個項目公司，項目公司可以引入外面的資本。
海爾有兩大上市公司：以制造為主體的青島海爾和以銷售為主體的海爾電器。目前來看，海爾電器平臺上的小微公司撬動了更多的社會資本，呈現(xiàn)出“去海爾化”的趨勢。“車小微”屬于海爾生態(tài)小微的一種，是海爾電器平臺上的典型產(chǎn)品，目前海爾約有9萬輛“車小微”，每一輛車配備兩到三個人員，參與者大都“帶車加盟”，海爾只提供培訓(xùn)、訂單、結(jié)算、信息服務(wù)等，賺取傭金及服務(wù)費用。
以制造為主體的青島海爾以及海爾集團(tuán)的小微公司，則依然更多依賴于海爾集團(tuán)的資金、資源和平臺。
海爾的財務(wù)部門也在思考如何小微化。原來海爾的財務(wù)部門處于被動接單的狀態(tài)，無單很閑，有單很忙。按照規(guī)劃，未來海爾的“財務(wù)小微”不僅將根據(jù)海爾內(nèi)部的接單量進(jìn)行考核，在忙完內(nèi)部單子時還可承接外部的單子。
現(xiàn)在，部分發(fā)展較快的孵化小微已經(jīng)相對獨立運營，而虛擬小微當(dāng)前還不具備注冊成立公司的能力。不管是自立門戶還是依靠海爾平臺，不管是在冊還是在線員工，海爾的四類小微公司成員的收入當(dāng)前仍由海爾的平臺支付，小微主們的業(yè)績考核也由海爾的平臺負(fù)責(zé)。
平臺主的苦惱
轉(zhuǎn)變的不僅是名片上的頭銜，還有思維方式和工作中的角色。
“以前作為總經(jīng)理，考慮更多的是如何管人、考核；現(xiàn)在隨著平臺組織的轉(zhuǎn)變，我們要做的是如何打造讓小微公司快速冒出來的機制，以及怎么使小微公司產(chǎn)品實現(xiàn)迭代引領(lǐng)。”周兆林表示。
隨著周兆林負(fù)責(zé)的電腦平臺上逐漸形成針對不同細(xì)分消費人群的產(chǎn)品項目，平臺上開始聚集了不同的消費人群。他的工作，就是經(jīng)營好自己的平臺，為小微公司提供資金、資源、人才、機制等服務(wù)，使得這個平臺上的小微公司在人群中產(chǎn)生引領(lǐng)作用，并在更新?lián)Q代中再產(chǎn)生利潤，體現(xiàn)平臺的價值。
按照張瑞敏的規(guī)劃，整個海爾集團(tuán)未來將演變成創(chuàng)業(yè)孵化平臺，很多企業(yè)都可以在這個平臺上創(chuàng)新、孵化、成長，做大之后變成新的上市公司。
張瑞敏認(rèn)為，“z*一流的人才未必在你企業(yè)內(nèi)部”，因而提出“世界是海爾的研發(fā)部、人力資源部”等觀點。他希望把海爾變成一個開放平臺，吸引一流人才，讓海爾人轉(zhuǎn)變?yōu)閝*資源的“接口人”“引領(lǐng)者”。
但如何打造可以吸引q*一流人才和資源的平臺，如何把海爾變成真正開放的平臺系統(tǒng)，如何搭建一系列適合小微企業(yè)生存發(fā)展的流程、機制，這對“大平臺主”周云杰及海爾的各個小平臺主來說，無疑是一個“痛苦”的轉(zhuǎn)變過程且極具挑戰(zhàn)性。
周云杰稱，自己當(dāng)前的工作重心，就是思考和探索海爾電器，特別是其子公司“日日順”如何更好地平臺化。周云杰希望通過日日順的平臺，不僅能激發(fā)員工們的創(chuàng)業(yè)激情，還能為員工們的創(chuàng)業(yè)提供各種配套服務(wù)。
“不再是傳統(tǒng)的管控組織，我現(xiàn)在更多要思考‘日日順’到底架構(gòu)什么樣的平臺，平臺的引領(lǐng)目標(biāo)是什么，應(yīng)該建立什么樣的驅(qū)動機制，應(yīng)該催生什么樣的殺手級產(chǎn)品，如何打造樣板小微，樣板實現(xiàn)后如何輸出、復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化的流程、機制？”周云杰表示。
當(dāng)前，周云杰的日日順平臺已經(jīng)推出了日日順電商網(wǎng)站及車小微等項目和產(chǎn)品，但周云杰稱，建設(shè)平臺依然很難有時間表，“從我自己來講，能看到的是今后三年。今年我們會做出平臺化的基本框架，同時做出一些樣板來，這是第一步；明年我們希望快速復(fù)制樣板能夠成為主旋律；第三年的時候，我們希望復(fù)制的成果能夠更好地展現(xiàn)出來”。
據(jù)周云杰介紹，未來海爾的兩大上市公司——青島海爾和海爾電器將演變成兩大平臺：主要由梁海山負(fù)責(zé)的青島海爾，將從過去的硬件制造商演變成智慧家庭開放平臺；主要由周云杰負(fù)責(zé)的海爾電器，則演變成虛實融合、價值交互的平臺，打通所有線上線下的虛擬店和實體店；同時，以大件物流配送安裝為主體的日日順則向社會開放，打造成社會化服務(wù)平臺。
要突破的不只是思維的慣性，還有更現(xiàn)實的——如何調(diào)和平臺轉(zhuǎn)型與績效間的沖突。“有專家認(rèn)為，海爾當(dāng)前的轉(zhuǎn)型會使業(yè)績出現(xiàn)一個從峰頂?shù)椒骞?、再由峰谷到峰頂?shù)倪^程，但張總要求我們邊破邊立、平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。”周云杰說。
與海爾對賭
從開始試水到現(xiàn)在全面推進(jìn)，小微公司的演變歷程，其實并沒有外界評論的那般突然和激進(jìn)。
小微公司的前身應(yīng)該從“自主經(jīng)營體”算起。2010年，海爾正式推出“自主經(jīng)營體”的組織模式，研發(fā)、營銷、制造等環(huán)節(jié)都是一個自主經(jīng)營體概念，擁有財權(quán)、用人權(quán)等自主權(quán)，分別承接發(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶的功能，在更大范圍的意義上是能夠“自主協(xié)同”；接下來，則是由自主經(jīng)營體“進(jìn)化”而成的利益共同體，比如把具體某事業(yè)部的企劃、研發(fā)、制造、營銷分別變成了利益共同體，每個利益共同體都可以自主核算，不過這種核算還是虛擬核算。
周云杰介紹稱，當(dāng)前海爾主推的小微是原來利益共同體的“再升級版”。“原來的利益共同體是虛擬核算，而小微變成了實實在在的獨立核算，可自主決策、分配資金、自主用人。”周云杰稱，小微模式相比前面兩種組織形式更加靈活，有利于吸引一流人才，更好地設(shè)計創(chuàng)新孵化機制，吸引風(fēng)投。
不過，完全打破固有的組織形式和商業(yè)模式，不意味著海爾有時間等待小微公司長大。張瑞敏要求，在平臺轉(zhuǎn)型的同時，海爾的業(yè)績也不能下滑。如何邊破邊立，實現(xiàn)海爾轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡？
“人單酬”和“迭代量對賭”，是海爾小微公司實現(xiàn)“自驅(qū)動”的關(guān)鍵詞。所謂“人單酬”，是指每一個海爾員工的薪酬都和其“單”即用戶數(shù)量、銷量等業(yè)績表現(xiàn)掛鉤；小微公司的小微主們，為了實現(xiàn)成立時承諾的“迭代目標(biāo)”，還與公司進(jìn)行了“迭代量對賭”。
比如小微公司“免清洗”洗衣機的迭代路線圖是，7月份銷售3000臺，9月份3萬臺，明年10月份10萬臺；又如小微公司“悅享”熱水器的迭代路線圖是，6月份銷售1萬臺，9月份10萬臺。
智勝小微主王健牽頭做了一款針對“80后”“90后”的勻冷冰箱，z*初的迭代目標(biāo)是到6月底完成95萬臺，到今年年底完成300萬臺。目前小微已完成95萬臺，而對于完成年底的銷售目標(biāo)，他坦言“有挑戰(zhàn)，難度不小”。
王健稱，這也逼著他們的團(tuán)隊不斷研究顧客的需求，實現(xiàn)自己的年度目標(biāo)，同時平臺也會通過各種方式給予支持。
海爾對小微公司的業(yè)績考核分為橫軸和縱軸兩條線，橫軸主要是原來的KPI考核，縱軸則考核其網(wǎng)絡(luò)化客戶的數(shù)量。2013年元旦轉(zhuǎn)入日日順官網(wǎng)做社會化品牌的小微主張士勇，注冊成立了青島順康企業(yè)管理有限公司。通過這個小微公司，張士勇與日日順簽訂了對賭協(xié)議。按照協(xié)議，橫軸上要實現(xiàn)第一年國內(nèi)家電頻道平臺交易額同比增長10倍；縱軸上年底前社會化客戶達(dá)到1000家，明年年底達(dá)到1萬家。如果不能完成目標(biāo)，將不再是解約減薪，而是雙方終止合作關(guān)系。
當(dāng)前海爾的小微公司主要集中在四大平臺上，包括營銷平臺、研發(fā)企劃平臺、供應(yīng)鏈模塊化平臺以及制造平臺。“真正做小微不是把四個板塊割裂開，而是打通全流程鏈條。”周云杰介紹稱。
小微怎么玩
海爾人很忙，特別是小微團(tuán)隊的海爾人，加班、熬夜是家常便飯。不過在王曉強看來，再忙也值得。他認(rèn)為在海爾平臺“創(chuàng)業(yè)”，不僅可以利用海爾的品牌，還能得到海爾平臺提供的各種資源和創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)，比自己出去創(chuàng)業(yè)強。
由北京工貿(mào)公司轉(zhuǎn)型而來的北京商圈小微，今年也與海爾設(shè)定了數(shù)十億元的對賭目標(biāo)。“是以除去各種稅收、人力等成本之后，包括進(jìn)貨成本在內(nèi)的凈收入來算。”王曉強說，這個目標(biāo)在海爾各區(qū)域排得很靠前。
商圈的玩法和原來工貿(mào)公司直接給專賣店等銷售渠道下銷售任務(wù)不同。王曉強稱，原來工貿(mào)公司是被動執(zhí)行總部的戰(zhàn)略，由工貿(mào)公司總經(jīng)理匹配資源，負(fù)責(zé)進(jìn)出貨品以及維護(hù)用戶關(guān)系?，F(xiàn)在，商圈小微的主要職責(zé)是主動創(chuàng)業(yè)、抓用戶，把所有業(yè)態(tài)及用戶以商圈形式聚集起來，主動走到用戶身邊，把商圈做成多個業(yè)態(tài)的小微。
“就我目前而言，平臺配置資源只是其中一個職責(zé)，更多的是挖掘用戶。商圈小微都是在挖掘用戶。”王曉強稱。
商圈小微自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。王曉強稱，現(xiàn)在的商圈小微正慢慢改變職責(zé)，未來的資源配置職責(zé)將逐漸變大，旗下就能拆分出很多小微公司，現(xiàn)在的商圈小微就可以成長為平臺主，而不再是小微主。
這種變革當(dāng)然會讓不少專賣店叫苦。青島一家海爾專賣店的總經(jīng)理告訴財新記者，原來海爾的專賣店歸工貿(mào)公司管，可以享受臺返（達(dá)到多少臺返利）、房補、月度獎勵等激勵政策，一些積壓的貨物也可以跟工貿(mào)公司“要政策”。“比如，過去進(jìn)了100臺空調(diào)，但是同類功能更強大、價格更低的新款很快上市了，專賣店還積壓著20臺舊款，我就可以跟工貿(mào)公司要差價，可是現(xiàn)在什么也沒有了。”該人士表示，當(dāng)前海爾的專賣店劃歸日日順公司管理之后，自己就不打算再做海爾的零售業(yè)務(wù)了。
線下專賣店出貨困難，海爾的營銷重心早就轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)。過去幾年里，海爾在生產(chǎn)上打造了互聯(lián)網(wǎng)家電定制品牌統(tǒng)帥電器；在銷售上與天貓合作進(jìn)行C2B預(yù)售，打造“海立方”平臺創(chuàng)新家電制造的眾籌模式；同時在物流上，海爾也打造了日日順平臺鎖定大件商品電商交易。
海爾小微項目的產(chǎn)品，在上市之前大都通過網(wǎng)上預(yù)售、與用戶直接交互等方式，確定初步的產(chǎn)量目標(biāo)。雷神項目的問世，就是海爾與用戶交互產(chǎn)生價值的一個樣板。
今年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內(nèi)3000臺筆記本就被搶購一空。這款火爆產(chǎn)品的背后是海爾電腦平臺上只有三個人的“雷神小微團(tuán)隊”。據(jù)創(chuàng)始人李寧和李艷兵介紹，產(chǎn)品上市前，雷神團(tuán)隊先在京東上打出廣告，把感興趣的人吸引到一個QQ群里；產(chǎn)品在京東上市之后，連續(xù)兩代產(chǎn)品都配了VIP卡。這個卡片是進(jìn)入QQ群成為粉絲的通行證。第一代產(chǎn)品發(fā)布時，雷神官方QQ群有500人，目前雷神的粉絲已達(dá)到60萬人。
雷神筆記本不是海爾制造的，李寧等人通過與粉絲們的不斷交互，再聯(lián)合制造商、設(shè)計人員等，不斷更新產(chǎn)品功能，實現(xiàn)了產(chǎn)品的迭代上市。另一款海爾人常常提及的產(chǎn)品“天樽”空調(diào)，也是小微成員在與67萬網(wǎng)友的交互體驗中應(yīng)運而生的。
這些小微有一些共同點：找準(zhǔn)某個群體，通過微信圈、海爾商城和官微等網(wǎng)絡(luò)平臺建立聯(lián)系，通過其提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。在產(chǎn)品創(chuàng)意的過程中，小微還會跟海爾以及外部的合作機構(gòu)就產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、營銷、制造等進(jìn)行溝通。因此，上市之前，這些產(chǎn)品已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量。
另一方面，海爾的上游制造企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型。在各個小微自負(fù)盈虧之后，這些原來的設(shè)計和研究人員不再如以前一樣固定對接某一兩條生產(chǎn)線，而是選擇效益z*大化的工廠下單。海爾內(nèi)部的生產(chǎn)工廠也開始獨立運營，這也就意味著，如果其不能提高生產(chǎn)制造能力，做到成本z*低、效率z*高、質(zhì)量z*好，極有可能被淘汰。
海爾開始推動其營銷平臺、研發(fā)企劃平臺、供應(yīng)鏈模塊化平臺以及制造平臺的“小微化”，張瑞敏理想的狀態(tài)是，所有員工在這幾大平臺上“按單聚散”。在過去的組織模式中，同一撥人干完一個項目可以繼續(xù)干下一個項目，而按單聚散要求員工們根據(jù)不同的訂單自由組合，開展競爭。
這種根據(jù)項目來自由組合的虛擬組織模式早有企業(yè)實踐。蘇寧內(nèi)部人士介紹，“從總裁辦到終端，都可以用項目的形式把大家串起來；圍繞項目有專門的計劃專員，每天反饋項目進(jìn)展和問題。項目結(jié)束，團(tuán)隊自行解散；有新項目，團(tuán)隊重新組建。”不過他表示，大多數(shù)企業(yè)的項目制都在集團(tuán)范圍運行，不像海爾解構(gòu)了整個組織，且將小微推向市場自負(fù)盈虧，“海爾此舉更冒險”。
被控制的節(jié)奏
如果從2013年的數(shù)字來看，海爾的這場大轉(zhuǎn)型進(jìn)行得還算平穩(wěn)，海爾的收入和利潤保持了微增，海爾電器庫存略有上升，青島海爾的還有所下降，均遠(yuǎn)低于同行如美的集團(tuán)的水平?？梢哉f，截至目前，這場變革達(dá)到了“邊破邊立、平穩(wěn)轉(zhuǎn)型”的效果。
海爾自革命的動力s*先是為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代。在昆吾九鼎投資管理有限公司執(zhí)行總裁王建輝看來，傳統(tǒng)企業(yè)要清楚回答三個問題，才能轉(zhuǎn)型成功：一是如何吸引互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者，進(jìn)而提供他們喜歡的產(chǎn)品？二是企業(yè)的組織架構(gòu)怎么適應(yīng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的一系列轉(zhuǎn)型？三是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代，是否還具有品牌影響力？如果沒有，不如將其現(xiàn)金拿來投資其他更有前景的領(lǐng)域。
對照海爾，其品牌仍有一定市場號召力，小微公司成立的目的就是增強用戶交互，這種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一定程度上順應(yīng)了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的需求，現(xiàn)在的問題在于，海爾能否提供受到互聯(lián)網(wǎng)時代消費者歡迎的產(chǎn)品？
這將取決于海爾現(xiàn)在的孵化小微未來是否真能轉(zhuǎn)型為具有創(chuàng)新能力的互聯(lián)網(wǎng)公司?，F(xiàn)在海爾內(nèi)部還處于培育小微樣板的階段。雖然有個別“明星小微”探出頭來，在業(yè)內(nèi)人士看來，海爾的孵化平臺距離真正的創(chuàng)投公司，還有不小的距離。
一位咨詢界人士告訴財新記者，海爾的管理傳統(tǒng)中有“日清”等規(guī)定，即每天做計劃，每天完成任務(wù)。“互聯(lián)網(wǎng)是不計劃、不被定義的，不是執(zhí)行計劃。海爾的小微公司每天都要跟相關(guān)負(fù)責(zé)人匯報，設(shè)定具體目標(biāo)然后完成目標(biāo)，項目難免走形。這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的玩法。”該人士認(rèn)為。
同時，上述人士還表示，一般企業(yè)做轉(zhuǎn)型，要有創(chuàng)新的保護(hù)機制、隔離機制，更要有相關(guān)的資本機制，而海爾目前對小微公司的投資管理依然是比較“保險”的方式。
“從邏輯上看，投資人肯定會采用對自己責(zé)任z*小、風(fēng)險z*低的方式，而在高壓的考核下，員工們參與到小微公司很多是為了自保。”該人士認(rèn)為，沒有創(chuàng)新保護(hù)機制，海爾不大可能催生出大批優(yōu)秀的小微公司。
業(yè)內(nèi)人士白剛亦撰文稱，企業(yè)的創(chuàng)新s*先是整體上的資源配置，是系統(tǒng)性的激活，不能僅僅依靠個體的活力各自為戰(zhàn)。企業(yè)把創(chuàng)新責(zé)任及內(nèi)部資源分散到個體容易產(chǎn)生兩個問題：
s*先，意味著讓員工同時承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)實生存壓力與未來發(fā)展機會的雙重責(zé)任，又要面對內(nèi)部市場化機制的考核要求，這很可能會導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實而放棄未來；
其次，白剛認(rèn)為，海爾這種方式削弱了企業(yè)本身的意義，可能會加劇公司內(nèi)部的各自為戰(zhàn)，“戰(zhàn)略性投資不足是海爾成長乏力的直接原因，這些年海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。”
電商行業(yè)專家趙博分析認(rèn)為，海爾以前是中央集權(quán)，對于和電商等互聯(lián)網(wǎng)渠道合作十分不利，很多時候想來合作的電商找不到真正可以做決策的人。而取消中間層級，各個產(chǎn)品線都有了自己的平臺主和小微主后，對于海爾接觸用戶和市場是一個至關(guān)重要的有利改變。
不過，趙博認(rèn)為，海爾轉(zhuǎn)型能否成功，一是取決于海爾能否真正放權(quán)，二是眾多小微公司是否真正具備與用戶交互與鏈接的能力。如果各小微做決策依然需要層層上報，自己不敢負(fù)責(zé)，未來成長就很難有空間；另外海爾對外能否真正敞開胸懷分享資源也至關(guān)重要。
業(yè)界亦擔(dān)心，如果將來海爾的平臺上真的出現(xiàn)了“無數(shù)”成功的小微公司，各公司間必然產(chǎn)生大量的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系。海爾如何管理？
對此，周云杰認(rèn)為，這些問題都是海爾的平臺主們考慮過的問題，“我們會去想如何把平臺做得更好，讓小微更有活力，用戶體驗更好，對于小微的管理則是可調(diào)控的。”
盡管困難重重，但周云杰表示，方向已定，未來海爾平臺的搭建重點就是打造出適合無數(shù)小微公司生長的土壤。傳統(tǒng)的組織形態(tài)阻礙了員工與用戶的直接互動，影響了企業(yè)的運行效率，而做小微是多對多交互，需要建立平臺的規(guī)則和流程，否則就會發(fā)散吃力。
“我們也是邊破邊立，新建的東西沒有立竿見影，大家也會有抱怨，破的過程中有可能出現(xiàn)一些矛盾沖突，但是我們會控制節(jié)奏，總體實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡。”周云杰表示。
一位同樣關(guān)注海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的安博教育高管認(rèn)為，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型努力和實踐，對于所有的傳統(tǒng)企業(yè)都有重要借鑒意義。“海爾的轉(zhuǎn)型是痛苦的，也是勇敢的，但結(jié)果未知。”他提醒道，需要避免的是把革新變成“運動”，因為內(nèi)部員工會因運動化而漸生疲憊麻木，品牌也可能因逐利的小微化而模糊。“蘋果公司沒有過一撥接一撥的‘變革’，可是一個單一產(chǎn)品推出市場幾個月，就賣幾千萬臺，歸根結(jié)底z*重要的是品牌力、產(chǎn)品力。” 他說。
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