我這30年走過(guò)的路，某種意義上說(shuō)，就是在比較重要的節(jié)點(diǎn)上抓住了機(jī)遇。1984年引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，那是抓住改革開(kāi)放的時(shí)機(jī);中國(guó)要加入WTO時(shí)，我們就堅(jiān)決“走出去”。一開(kāi)始人家質(zhì)疑你、提醒你，人家美國(guó)公司都到中國(guó)市場(chǎng)來(lái)，為什么你朝反方向走?我當(dāng)時(shí)想，反正我遲早一定要到美國(guó)去。當(dāng)時(shí)我就想的那么清楚嗎?也沒(méi)有，只是覺(jué)得這個(gè)時(shí)機(jī)一定要把握住。
1980年代中期到1990年代中期這十年，中國(guó)公司“走出去”都很受歡迎。因?yàn)槟菚r(shí)到國(guó)外去引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)，買人家的原材料，不管到哪兒去都是送錢的，人家都奉你為上帝。從1990年代中期一直到新世紀(jì)開(kāi)頭這十年，人家不怎么搭理你，因?yàn)檫@一階段你基本上是到國(guó)外設(shè)廠、建立公司，等于去吃人家的份額了。這個(gè)階段結(jié)束后，一直到現(xiàn)在，我基本上就是出去探求商業(yè)模式?？傮w來(lái)說(shuō)，海爾的發(fā)展軌跡是與中國(guó)改革開(kāi)放的發(fā)展軌跡和國(guó)際商業(yè)趨勢(shì)發(fā)展軌跡合拍的，海爾從一個(gè)國(guó)內(nèi)的小企業(yè)變成國(guó)際化的企業(yè)。
80年代初，我來(lái)海爾時(shí)，它是一家冰箱廠，我是它的上級(jí)公司家電公司副經(jīng)理，分管公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)到德國(guó)簽訂引進(jìn)技術(shù)設(shè)備協(xié)議，是我?guī)ш?duì)去的。簽合同是1984年8月份，引進(jìn)設(shè)備是從1985年5月份開(kāi)始。我覺(jué)得那是非常好的設(shè)備，但是我們回來(lái)的時(shí)候，工廠已經(jīng)換到了第三任廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候引進(jìn)設(shè)備不合適，現(xiàn)在工資都開(kāi)不出來(lái)，廠子已經(jīng)四面冒煙、八面起火，到處都是外債。他要求主管部門趕快找人來(lái)代替他的職務(wù)，并說(shuō)如果到什么時(shí)間不找人來(lái)代替，出了問(wèn)題他不負(fù)責(zé)。我們當(dāng)時(shí)是集體企業(yè)，上級(jí)是青島市二輕局。二輕局也很著急，到處找人，領(lǐng)導(dǎo)和很多人談話人家都不來(lái)，z*后只有我同意來(lái)。
不來(lái)的人算了一筆簡(jiǎn)單的賬，引進(jìn)設(shè)備要花200多萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)折合人民幣約1000多萬(wàn)。這對(duì)于當(dāng)時(shí)的工廠來(lái)說(shuō)是個(gè)天文數(shù)字。一年掙50萬(wàn)元，連利息都還不上，所以沒(méi)人覺(jué)得這是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)。當(dāng)然，我也不知道到底是行還是不行，但是我覺(jué)得，當(dāng)時(shí)的家電產(chǎn)品的市場(chǎng)擁有率還太低，雖然市場(chǎng)上也有冰箱、洗衣機(jī)，也不是那么暢銷，但主要原因其實(shí)是質(zhì)量問(wèn)題。因此海爾引進(jìn)設(shè)備之后，經(jīng)過(guò)努力，很有可能做成功的。
當(dāng)時(shí)比較頭疼的一件事是我們這家小廠沒(méi)有人才，幾乎沒(méi)有大學(xué)生，像我們這種小廠是分不來(lái)大學(xué)生的。我到這家工廠之后，誰(shuí)都不聽(tīng)我的，一開(kāi)始就收到50份請(qǐng)調(diào)報(bào)告，不是說(shuō)你炒人家，人家要炒你。在當(dāng)時(shí)那種制度下，我沒(méi)什么管理手段可以控制工人，我不可能把他們開(kāi)除，而且不能扣工資，他本來(lái)就沒(méi)幾個(gè)錢，也不害怕，無(wú)所謂。既然我說(shuō)的話沒(méi)人聽(tīng)，馬(克思)、恩(格斯)的話你總要聽(tīng)吧，我就把恩格斯比較權(quán)威的話，在工廠大門上寫了一句：所有進(jìn)廠者放棄一切自治。
那時(shí)候我有一種無(wú)助感，當(dāng)時(shí)z*重要的事是開(kāi)工資，到處去借錢，因?yàn)椴皇菄?guó)有企業(yè)，銀行不給你錢，z*多到二輕局去要錢，二輕局又不可能老給你撥款，逼得你要自己想辦法，我就到工廠旁邊生產(chǎn)隊(duì)去借錢。晚上去了先喝酒，喝一杯酒人家借一萬(wàn)，那時(shí)候幾萬(wàn)塊錢還是可以干不少事的。事情都是兩面的，起初工人情緒都低，慢慢看到希望了，就會(huì)好起來(lái)?？吹侥憧梢园磿r(shí)開(kāi)工資了，還有5塊錢、10塊錢的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金慢慢漲上去了，管理、控制的手段一下子就有了。
砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義的。砸冰箱主要就是為了改變觀念，到今天為止，觀念改變還是至關(guān)重要的，包括現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，不改變觀念不行。
我剛到工廠，所有人都認(rèn)為，現(xiàn)在的質(zhì)量我們沒(méi)辦法。不可能說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品嚴(yán)絲合縫，一插上就沒(méi)問(wèn)題。國(guó)家當(dāng)時(shí)的規(guī)定里還有等外品，等于說(shuō)給不好的產(chǎn)品也安排了出路。我就覺(jué)得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是說(shuō)你砸了冰箱質(zhì)量就好了，而是通過(guò)砸冰箱把這個(gè)觀念改變掉，不可以生產(chǎn)質(zhì)量差的東西。當(dāng)時(shí)不是簡(jiǎn)單的砸了就算了，先是把冰箱擺在那兒，所有冰箱有什么問(wèn)題都找一個(gè)條子寫上，然后再把誰(shuí)造成的問(wèn)題寫上去，實(shí)在寫不出責(zé)任人，就把那個(gè)工序的工頭名字給寫上，然后討論這個(gè)東西怎么處理，一般就是便宜點(diǎn)處理。但你要這樣想，今天能夠給76臺(tái)次品出路，明天可能就會(huì)出來(lái)760臺(tái)，所以告訴他們這條路不能走。z*后就砸冰箱，誰(shuí)造成的問(wèn)題誰(shuí)來(lái)砸。這一砸震撼很大。我自己生產(chǎn)的，自己拿錘子把它砸掉，所以震撼非常大。
直到今天，很多事沒(méi)有解決好，我認(rèn)為還是觀念的問(wèn)題。比如說(shuō)到國(guó)外市場(chǎng)去，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)我們來(lái)講各方面都不成熟，為什么要到美國(guó)市場(chǎng)?因?yàn)橐患尤隬TO，放開(kāi)了所有國(guó)際m*進(jìn)來(lái)，我們就死了，所有人都恐懼。那時(shí)候我們有些同行說(shuō)，我們干脆按照毛主席所說(shuō)的，“農(nóng)村包圍城市”，我們到農(nóng)村去算了。我說(shuō)，你到了農(nóng)村可能就沒(méi)地方再去了，你不可能再包圍城市了，而且國(guó)際m*一到中國(guó)來(lái)，它不管你是城市、農(nóng)村，整個(gè)市場(chǎng)贏家通吃。那時(shí)候我們到美國(guó)市場(chǎng)的策略，就是與狼共舞，不要恐懼，輸了沒(méi)關(guān)系，輸了我可以學(xué)到東西。每次對(duì)于錯(cuò)誤的觀念，我們都要設(shè)計(jì)一個(gè)沖擊力很大的動(dòng)作來(lái)矯正?，F(xiàn)在回想起來(lái)，當(dāng)時(shí)到國(guó)外去的中國(guó)企業(yè)，大部分的選擇是去比較窮的國(guó)家，或者家電不太行的東南亞國(guó)家，但海爾選擇的是去美國(guó)。
我第一次聽(tīng)到“企業(yè)家”這個(gè)說(shuō)法，是在一個(gè)外國(guó)人的報(bào)告里，當(dāng)時(shí)他說(shuō)中國(guó)有廠長(zhǎng)沒(méi)有企業(yè)家。廠長(zhǎng)不是企業(yè)家，廠長(zhǎng)是職業(yè)經(jīng)理人。那個(gè)外國(guó)人說(shuō)，很簡(jiǎn)單，你們有沒(méi)有遇到廠子干不下去的時(shí)候，廠長(zhǎng)去跳樓的?有跳樓的那就叫企業(yè)家，沒(méi)有跳樓的那就不叫企業(yè)家。當(dāng)時(shí)我們?cè)诘紫侣?tīng)，心想誰(shuí)想跳樓，憑什么跳樓，我做得好的時(shí)候你也沒(méi)給過(guò)我一個(gè)小樓，我何必要去跳樓?
我們這個(gè)廠子的產(chǎn)權(quán)是國(guó)家的，雖然是集體企業(yè)，但沒(méi)有量化到個(gè)人。我們聽(tīng)了外國(guó)人的說(shuō)法之后，覺(jué)得這倒是個(gè)問(wèn)題，但是你不可能說(shuō)我等在這兒，什么時(shí)候國(guó)家真正把體制改了，我再去做。
“企業(yè)家”怎么定義?沒(méi)法定義。我們當(dāng)時(shí)說(shuō)，“以企業(yè)為家就叫企業(yè)家”，那個(gè)時(shí)候我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)真是跟職工打成一片，一周可能要干100個(gè)小時(shí)，就是要以身作則。到了國(guó)際化階段，我們提出“四海為家就是企業(yè)家”。
國(guó)外的管理學(xué)，也是某個(gè)時(shí)間段的產(chǎn)物，它是有時(shí)代性的，不能拿來(lái)生搬硬套。當(dāng)時(shí)我看的管理學(xué)方面的書很少，一本是德魯克的《卓有成效的管理》;還有一本是《追求卓越》，但是影響比較大的就是德魯克《卓有成效的管理》。這本書改變我z*大的觀念就是：管理好的企業(yè)，是沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生的。當(dāng)時(shí)我們正好倒過(guò)來(lái)，對(duì)于中國(guó)當(dāng)時(shí)的企業(yè)來(lái)講，一定是經(jīng)常要有激動(dòng)人心的事。會(huì)戰(zhàn)模式到現(xiàn)在政府還在實(shí)行，當(dāng)時(shí)在德國(guó)，我聽(tīng)到比較震撼的事情是，如果一個(gè)工程定下來(lái)工期，提前完成是不可以的，沒(méi)有必須提前的理由是不行的。那時(shí)候社會(huì)上沒(méi)有把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)，我們很早就應(yīng)用了一般系統(tǒng)論的概念。怎樣做到總體大于部分之和，始終很難解決，系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)的是各部門怎么樣協(xié)調(diào)，內(nèi)部應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)再平衡，但是到今天，互聯(lián)網(wǎng)又要將它徹底推倒了。
我在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，既學(xué)習(xí)世界上z*先進(jìn)的管理思想、管理模式，又堅(jiān)持結(jié)合我們自己的實(shí)際。曾經(jīng)有一段時(shí)間，大約2007年左右，我們把IBM引進(jìn)來(lái)，然后覺(jué)得有問(wèn)題。比如說(shuō)像它搞的那種工資制度，很清晰，很好執(zhí)行，定的級(jí)別很多，八級(jí)、九級(jí)、十級(jí)，員工到了這個(gè)職位就拿這個(gè)錢，他有什么動(dòng)力，我覺(jué)得這樣可能不行，后來(lái)果然就不行了。
海爾20周年時(shí)，有人說(shuō)海爾戰(zhàn)略無(wú)大錯(cuò)，我覺(jué)得應(yīng)該切開(kāi)來(lái)看，不算互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在傳統(tǒng)時(shí)代，海爾整個(gè)發(fā)展應(yīng)該說(shuō)還可以。第一是盯死了標(biāo)桿企業(yè)——松下或GE，我就跟著你走;第二是在內(nèi)部建立了自以為非的文化，不要覺(jué)得自己過(guò)得曾經(jīng)不錯(cuò)，和標(biāo)桿比，我們還差十萬(wàn)八千里。只有這樣，大家才會(huì)努力朝著同一個(gè)方向走;第三就是抓住了一些機(jī)遇。有些企業(yè)可能持續(xù)抓機(jī)遇的能力差了一些，一招鮮吃遍天，一個(gè)產(chǎn)品賣好了之后，思路停止在原來(lái)的地方就不動(dòng)了。
其實(shí)從2000年起，我就感到互聯(lián)網(wǎng)會(huì)是非常大的新機(jī)遇。雖然當(dāng)時(shí)也提出了不觸網(wǎng)就死，但是到底怎么觸網(wǎng)，并沒(méi)有人想。從這個(gè)角度來(lái)講，我們不是戰(zhàn)略上沒(méi)有大的錯(cuò)誤，而是戰(zhàn)略上變化還是不快。不快的原因在于你自己想到的東西，總的組織架構(gòu)已經(jīng)完全適應(yīng)以前的目標(biāo)，現(xiàn)在等于你要砸碎了重來(lái)，這就很難。前兩天凱文·凱利來(lái)，他說(shuō)做傳統(tǒng)企業(yè)你在山頂峰，現(xiàn)在你要做互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一定要下到谷底再重新爬上去。我覺(jué)得這不大現(xiàn)實(shí)，不可能停下來(lái)，現(xiàn)在一千億到零再到兩千億不大可能。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來(lái)是兩條平行線，互不相交，但它們應(yīng)該有相連的地方，這是挺難的一個(gè)事，我們直到今天還在探索中。
海爾去年年初是86000人，到年底是70000人，裁員不是為了降低成本，是為了轉(zhuǎn)型。我們?nèi)ツ昀麧?rùn)還增長(zhǎng)了20%，但并不是靠裁員實(shí)現(xiàn)的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就是要調(diào)整人，但這很難。組織的職能是什么?我覺(jué)得過(guò)去就是管控，現(xiàn)在是怎樣讓每個(gè)人都成為企業(yè)家。
我們走了非常非常多的彎路，要不然也不會(huì)試了10年。網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值是什么，就是你的用戶價(jià)值。用戶價(jià)值和我之間要聯(lián)系起來(lái)，過(guò)去你只能說(shuō)有100萬(wàn)人來(lái)買你的產(chǎn)品，不等于說(shuō)你有100萬(wàn)個(gè)用戶。100萬(wàn)用戶和你一定要有交互。一定要追溯到在設(shè)計(jì)階段就要交互，設(shè)計(jì)階段的交互是要讓過(guò)去的研發(fā)人員變成設(shè)計(jì)人員，要把整個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)起來(lái)。
我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機(jī)，一下就把手機(jī)行業(yè)顛覆了。以后不管是誰(shuí)，本來(lái)他和冰箱毫無(wú)關(guān)系，可能一下冒出來(lái)，都有可能。所以我們現(xiàn)在要做的不是天天盯著誰(shuí)可能邁進(jìn)來(lái)，因?yàn)檎l(shuí)都可能邁進(jìn)來(lái)。問(wèn)題在于你自己能不能把舊體制破壞。熊彼得講的“破壞性創(chuàng)造”很有道理，為什么我們提出來(lái)一定要把電器變成網(wǎng)器，因?yàn)槔鲜谴陔娖魃?，很難走出去。
海爾這30年，也可以切成10個(gè)3年，每個(gè)3年我們都面臨一些挑戰(zhàn)和選擇，我都會(huì)直面它，我都找出了一些應(yīng)對(duì)的方法，這已成為海爾的文化，就是要自以為非，視變化為常態(tài)，變化本身沒(méi)有什么了不起的，不值得懼怕。
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