張瑞敏：海爾長三只眼睛

海爾的國際化步伐

●海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類、9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家s*批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一。
●1993年，德國《檢驗》雜志評比國外家電產(chǎn)品質(zhì)量，海爾以8個“十”位居第一，海爾產(chǎn)品各項技術指標優(yōu)于歐美產(chǎn)品。
●1996年6月，獲美國優(yōu)質(zhì)服務協(xié)會頒發(fā)的 五星鉆石獎 ，成為亞洲w*獲此殊榮的家電企業(yè)，張瑞敏總裁獲“五星鉆石個人終身榮譽獎 ，成為中國w*獲此殊榮的企業(yè)家。
●1996年10月，《遠東經(jīng)濟評論》第一次報道海爾，發(fā)表題為“依靠服務，獲取利潤”的文章。
●1997年12月18日，香港《亞洲周刊》向張瑞敏總裁頒發(fā)“1997年度企業(yè)家成就獎”。
●1997年8月，英國《金融時報》刊發(fā)有關我集團拓展海外市場的報 道 中國集團向海外發(fā)展 。
●1997年9月，德國《經(jīng)濟周刊》s*次報道海爾“從德國利勃海爾和中國海爾國際市場地位變化看海爾的國際市場戰(zhàn)略”。
●1997年9月17日，美國《華爾街日報》頭版頭條報道海爾“中國瞄準國際市場”。
●1998年7月，日本《每日電訊》及日本第三大雜志《中國通信》刊發(fā)：“海爾空調(diào)公司向歐洲輸出變頻技術?！?
●1998年7月，美國《家電》雜志精選出1995－1996年世界主要家電公司在世界范圍內(nèi)銷售增長情況，海爾產(chǎn)品銷售增長位居第一，超過一些世界著名大公司。
●1998年11月，英國《金融時報》報道：亞太地區(qū)z*具信用的公司里，海爾集團排名第七，是排名前十名企業(yè)中的w*一家中國企業(yè)，在電器／信息技術／電訊行業(yè)中，海爾排名第三。
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　　國際市場一時沒把你趕掉，你就有可能性和他們平起平坐了

　　你們讓我談國際化，在我看來，外國人不可能曠日持久地和你拖下去，他們也希望盡早地占領中國市場，或者在國際市場上把你趕掉，因為這段時間趕不掉你，你就可以和他們平起平坐了。
我們在美國銷售，有一個經(jīng)銷商一次要訂我們10萬臺電冰箱，這個訂單很大。有一個超級大公司就找到這個經(jīng)銷商說，如果你訂海爾的產(chǎn)品，我就和你斷絕關系，這個經(jīng)銷商當然不敢得罪他們，因為和超級大公司相比，我們畢竟還小，但也從另一方面說明我們的上升勢頭很快，已經(jīng)引起了競爭對手的恐慌。
在中東，我們的專賣店很大，對在當?shù)卦O廠的日本、韓國的企業(yè)威脅很大，他們就找到我們的經(jīng)銷商，說如果你不賣海爾的產(chǎn)品，我會給你更多的優(yōu)惠。這一方面說明我們在良性運行，另一方面也說明我們還沒有真正長大。
他們知道，在你沒有長大的時候掐死你可能很容易，等你長大了，就難了。長大了你就可以和他平起平坐了。對我們來說，當務之急就是咬緊牙關挺過去。如果3年后你們還能看到我坐在這兒，說明我們真的成功了，那時候我們就有資格和那些跨國大公司商談如何平分天下了，否則就是失敗了。當然想做到這一點很難，因為我們面對的是有上百年歷史的知名大公司。

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟之間不是完全隔離開

海爾在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新經(jīng)濟之間不是完全隔離開的，有著必然的聯(lián)系。我們也不可能說在新經(jīng)濟時代就不做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)了，問題是怎樣盡快使海爾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)步入到新經(jīng)濟時代當中去。如果沒有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的應用基礎，對網(wǎng)絡經(jīng)濟來講只能是空中樓閣，反過來說，如果海爾的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不經(jīng)過網(wǎng)絡技術的整合改造，這個傳統(tǒng)經(jīng)濟也是沒有競爭力的。
我們多次強調(diào)網(wǎng)絡的重要性。在新經(jīng)濟時代網(wǎng)絡既然是一個基礎，如果這個企業(yè)不能上網(wǎng)，那就等于這個企業(yè)失去了一個參與競爭的機會，或者說在新經(jīng)濟時代就失去了生存的權力，因此上網(wǎng)的入場券實際上就是企業(yè)的一個生存權，不能設想在一個網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，在網(wǎng)上沒有你這個企業(yè)的名字，你也不知道如何上網(wǎng)，這種局面是不可以設想的，所以我們要求海爾內(nèi)部，必須為了新經(jīng)濟時代能夠生存而拿到上網(wǎng)的入場券。
海爾在去年3、4月份提出了三個轉(zhuǎn)移：一是企業(yè)內(nèi)部組織要適應外部組織變化，從原來直線職能式的管理轉(zhuǎn)移到市場鏈的管理。二是從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移，目前海爾的出口量已大幅度提高都是這個轉(zhuǎn)移的結果。三是有一套網(wǎng)上銷售的策略，我們提出由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移。根據(jù)三個轉(zhuǎn)移對企業(yè)內(nèi)部組織結構進行了調(diào)整，成立了物流、商流、資金流和海外推進本部。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
我認為，電子商務，關鍵是商務?，F(xiàn)在歐洲的電子商務公司普遍不如日本好，原因就在于全世界電子商務的電子技術沒有多大差距，差就差在商務上。我們現(xiàn)在做的大量的工作，特別是商流整合之后，主要是解決銷售網(wǎng)點和配送網(wǎng)絡的問題，我們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網(wǎng)點有一萬多個，但更重要的是海爾現(xiàn)在的銷售網(wǎng)點深入到農(nóng)村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到村，建立起龐大的銷售網(wǎng)絡，如果沒有這個網(wǎng)絡，做電子商務就沒有基礎。

　　新經(jīng)濟下顧客對品牌的忠誠度比任何時候都顯得重要

我們自己起了個名字叫“一名兩網(wǎng) ，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡。支付網(wǎng)絡是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網(wǎng)絡支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上?！彩墙ㄐ兄Ц犊梢越鉀Q的地方都做，現(xiàn)在結算都在當?shù)?，款可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊馬上就可并列一起，沒有什么問題。
在網(wǎng)上品牌可以形成信譽，配送網(wǎng)絡和支付網(wǎng)絡可以保證電子商務的正常運轉(zhuǎn)。具備了這些，并不是說真正達到了做電子商務的目的。我認為z*重要的是速度，速度是電子商務的生命，是電子商務致勝的一個關鍵，但是速度在哪里呢？去年4月份我們在內(nèi)部就提出來：電子商務意味著什么？意味著我們和用戶之間是零距離。沒上網(wǎng)的時候，用戶自己的資源是有限的，為了選購一個商品，他z*多一天跑十個商場了不得了；對于中國廠家來講比較有利，對手不多?？墒且坏┥暇W(wǎng)，企業(yè)的優(yōu)劣勢會被無情地放大，而競爭對手不再是一般的牌子，而是諸如西門子、伊萊克斯、GE等世界m*，這些m*和海爾擺在一起，人家憑什么買海爾？憑的就是海爾能夠提供比別人更好的滿足用戶需求的產(chǎn)品，如果用戶提出要三角形的冰箱，你能不能提供？這就是消費的個性化需求。能滿足，這就是你的優(yōu)勢。電子商務就是這樣，起關鍵作用的速度具體體現(xiàn)出來，就是你能否快速的滿足用戶的個性化需求，否則無速度可言。

　　先難后易，創(chuàng)造一個國際化的奇跡：海爾從創(chuàng)業(yè)初始的考慮

實際上海爾的國際化是一個長期發(fā)展的必然，也是根植于一定發(fā)展階段基礎上的結果。從1984年底開始創(chuàng)業(yè)，一直到1991年底，這7年我們的戰(zhàn)略主要就是m*戰(zhàn)略?，F(xiàn)在回顧起來，m*戰(zhàn)略就是抓質(zhì)量管理為主，而且就只干一個產(chǎn)品，7年時間就老老實實干了一個冰箱。如果要說搞國際化，我們實際在m*戰(zhàn)略上就奠定了一個比較好的基礎。
從1991年底成立集團開始到1998年，這又是一個7年。在這個7年時間里從冰箱開始往外延伸，我們叫做多元化戰(zhàn)略階段。在搞多元化的時候，我們就有一個很明確的指導思想，就是東方亮了再亮西方，也就是做好了一個再做一個。這至少到目前為止應該說是還可以吧，還比較順利。如果沒有前面這兩段的話，后面這一段就不成立，爆發(fā)型的發(fā)展結果只能是無本之木。
海爾實施國際化的戰(zhàn)略是“先難后易”。原因就是要在國際市場上先打出自己的品牌，但要做到這一點就必須先進入市場要求比較嚴、進入難度比較大、而市場位勢比較高的國家和地區(qū)。實際上海爾在1993年左右就已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量和技術認證上取得了世界上歐美主要市場的大多數(shù)國家的認證。而現(xiàn)在，海爾已經(jīng)開始做到我們自己的技術、質(zhì)量的測試逐漸被世界主要市場國家承認，也就是說我們可以替代這些發(fā)達國家做有關產(chǎn)品技術、質(zhì)量的認證。這樣再輻射到中等發(fā)達和發(fā)展中國家就比較容易了。
在國際化戰(zhàn)略中，我們針對產(chǎn)品而言的具體做法，采取的是一路縱隊而不是一路橫隊。因為海爾產(chǎn)品多了，我不可能在一個市場上像國內(nèi)一樣告訴消費者我有什么，你要買什么來買吧；只能是我認為哪一個產(chǎn)品競爭力z*強，就先叫他當尖兵進入市場，等它打開市場后，其它的再跟進。這樣做總的交易成本比較低。海爾在美國市場就是冰箱先進去，現(xiàn)在很多美國人都知道海爾是做冰箱的、海爾產(chǎn)品質(zhì)量很好。后邊跟進的就是洗衣機，那就不需要再大肆宣傳了。但是在歐洲市場我們是用空調(diào)打先鋒。因為歐洲人過去不大用空調(diào)，它的空調(diào)市場剛剛發(fā)展起來，日本品牌、韓國品牌等等對歐洲人來講一樣是比較陌生的，于是海爾空調(diào)就從法國和意大利沖進去，現(xiàn)在冰箱、洗衣機跟著往里沖。這和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小、一路橫隊犧牲比較大，集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)，這永遠不會錯。

　　從“海爾：國際化”到“國際化的海爾”

在搞國際化的時候，我們體現(xiàn)了一個很重要的思路：一開始我們叫做“海爾的國際化”，現(xiàn)在我們稱作要成為“國際化的海爾”。就是說要在做m*戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的時候，使每件事情和人員素質(zhì)都達到國際水平，就是要使海爾的各項工作，質(zhì)量、管理、營銷等等，都要和國際標準接軌，這就是使各項工作都達到國際化的要求。但這其實還不是真正意義上的國際化，別人只是認為你是一個中國的產(chǎn)品出口到這里，質(zhì)量等等還可以。真正意義上的國際化是“國際化的海爾”，就是成為當?shù)氐囊粋€m*。如果我不成為美國的海爾的話，那我永遠就被人認為是中國出口來的一個產(chǎn)品，認同感就非常差。但如果要成為“國際化的海爾”對于我們來講就要跨出很大的一步，因為制度不同。我們現(xiàn)在在美國實際上是三位一體，營銷中心設在紐約、設計中心設在洛杉磯、制造中心設在南卡羅萊那州。這三者之間等于是，按照美國消費者的要求在洛杉磯進行設計，然后通過紐約直接向全美的銷售網(wǎng)絡和服務網(wǎng)絡進行鋪墊和控制，南卡州就隨時制造出來隨時運到全美各地，這種做法就是變成了一個美國本土化的海爾。我們除了美國以外，在歐洲、南美、南非、中東等其他地區(qū)也要這樣搞。但這三位一體還不是我們國際化的z*終目標，我們的z*終目是要實現(xiàn)在當?shù)厝谫Y和當?shù)厝谥?。也就是說我既要用當?shù)氐娜肆Y源，還要用當?shù)氐馁Y本。我們在美國的企業(yè)，就要求它用3年時間實現(xiàn)在美國上市?，F(xiàn)在海爾在美國的營銷中心和設計中心雇的都是當?shù)厝?，比如海爾美國營銷中心的總經(jīng)理就是美國人，年薪25萬美元，這就使得海爾產(chǎn)品在和當?shù)厥袌鰷贤ㄟ^程中更加直接了?，F(xiàn)在國際上通常認為，如果一個國際大公司在當?shù)赜玫牟皇潜緡?，那就很難叫做國際化公司。而我們現(xiàn)在這種做法，才能真正創(chuàng)造出一個世界m*，因為我們用海爾的商標、在當?shù)厣a(chǎn)、用的是當?shù)氐娜耍@樣這個品牌就會逐漸在當?shù)氐玫秸J同。而我們一開始的m*戰(zhàn)略就為此打下了很好的基礎，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量要求超過當?shù)氐睦吓谱?，使得當?shù)貙柕钠放朴辛艘粋€良好的印象。我們現(xiàn)在的國際化仍舊圍繞著做國際m*的目標展開，技術出口和生產(chǎn)線出口也是圍繞這一點跟進的，也就是說你要生產(chǎn)海爾品牌的產(chǎn)品我們才輸出技術和生產(chǎn)線。

　　WTO，你到我的家門口我打進你的老窩

現(xiàn)在，可以這么說，海爾的產(chǎn)品打到了美國，它的廣告豎起在美國紐約曼哈頓第五大街。我看那不是海爾，那是中國。
海爾1995年是世界500強z*后一名的1／19，1996年是1／12，1997年是1／6，1998年是1／4，這個距離在接近。但z*重要的一點是，我們內(nèi)部有一個觀念，“大”和“強”是兩回事?！按蟆敝敢?guī)模，“強”指效率。國內(nèi)有很多企業(yè)很大，但不強，因為沒有效率。美國趨勢大師梭羅對企業(yè)有這樣一種論斷：“大不是美，小也不是美，能夠從小到大才是美?！蔽依斫馑^從小到大，就是每個員工每天都能夠在工作上比昨天有所提高，這樣的企業(yè)凝結在一起就會非常有效率，就會充滿活力。
國際化戰(zhàn)略不僅僅是到國外開拓一個空蕩的市場，主要是要把自己置身于這個環(huán)境之中經(jīng)受更多的考驗、感受這種競爭氛圍、提高我們的競爭能力。問題的關鍵是我們自己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話，我看企業(yè)面臨的不僅是增長的問題，而是一個生存的問題。說一句老實話，如果真正要使海爾進入世界500強的話，光靠我們自己建廠，那就不知道要建到哪一天。而且就是通過我自己建廠到了那個規(guī)模的話，我也不一定能夠控制得了。當然，從另一方面說一定要有自己的生產(chǎn)基地，關鍵的東西和附加值高的東西一定要自己搞，定牌一定是技術含量不是太高、但通過你品牌能夠拉動起來的東西。