任堯森，1950年7月生于浙江杭州。電大大專畢業(yè)。1982年入黨。全國勞動模范。高級經(jīng)濟(jì)師。1969年起在黑龍江鐵力農(nóng)場等單位工作。1986年7月至1998年1月，任杭州東寶電器集團(tuán)總經(jīng)理、黨委書記。1998年1月至今，任中國(浙江)青春寶集團(tuán)董事、副總經(jīng)理，青春寶集團(tuán)·杭州森寶電器有限公司總經(jīng)理。
記者：森寶出名是從今年3月底推出1999元的空調(diào)特價機(jī)開始的吧？此前好像沒多少人聽說過森寶。
任堯森：您這句話，正好表明了我們的特價機(jī)是成功的。———行業(yè)內(nèi)外很多人對我們的行動持有非議。
記者：沒錯。我就聽人說，森寶包括海信的低價搶跑，導(dǎo)致老百姓持幣觀望，今年的空調(diào)市場遲遲未能真正啟動……
任堯森：這個問題，我是這么看———一方面，小品牌也得尋找生路；另一方面，空調(diào)也確實有降價的空間。
記者：這是兩個問題，我們一個一個地談。您先說說空調(diào)怎么有降價的空間？
任堯森：前一段，你們新聞界說什么空調(diào)利潤25%，那是瞎說。但有一點給說著了，就是空調(diào)還有降價的空間。因為有這個空間，才有這個價格戰(zhàn)。我在空調(diào)行業(yè)干了15年，空調(diào)的成本和利潤我都清楚。上回有記者問我：“你說空調(diào)價格戰(zhàn)打到啥時候結(jié)束？你看明年還會不會打？”我說：“我敢肯定，空調(diào)產(chǎn)品的價格戰(zhàn)還有兩三年可打！”那么到什么時候就不打了呢？到了“戰(zhàn)國”時期，確立了7個品牌、8個品牌，這七八個品牌同一規(guī)格、同一型號的產(chǎn)品，價格差異只有幾百塊錢了。這幾百塊錢取決于兩個因素：一是運輸成本，二是品牌效應(yīng)。到這個時候，小品牌再來搗亂，打價格戰(zhàn)，就不可能了。而現(xiàn)在，這個價格差在1000塊錢到2000塊錢之間。———這就是空調(diào)價格戰(zhàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束的標(biāo)志。
記者：對降價競爭，我一直不大喜歡，因為我覺得它對品牌有一種傷害。比如你森寶，1999元———創(chuàng)今年空調(diào)低價之z*。就2000年來說，你半年賣了12萬臺，到9月底預(yù)計賣到18萬臺，業(yè)績不錯。如果不這么干，可能只能像去年一樣，一年也就8萬臺。但是，在老百姓的心里，買你森寶低價空調(diào)的同時，心里也留下了森寶是一個低價位、低檔次產(chǎn)品的印象。而市場競爭，z*終肯定是一種品牌的競爭。
任堯森：這個問題我是這么理解：企業(yè)發(fā)展過程中，這條路是可行的，因為中國有它的特點。空調(diào)的春蘭、彩電的長虹，就是靠這條路走出來的。
倪潤峰的膽子是很大的。長虹我印象z*深的，是1989年國家推行600元彩電消費稅的時候，反其道而行之———18英寸彩電全面降價，每臺降價350元。一下子，全國的農(nóng)村市場被它啟動了，長虹的20萬臺庫存銷售一空。
春蘭也是這樣。我搞東寶跟它歷史差不多的。1990年的時候，柜式是空調(diào)的z*新產(chǎn)品，需求量不是很大，但毛利率很高。當(dāng)時，東寶還做不出來；廣東華寶也是1994、1995年出來的。但春蘭出來了；寧波新樂出來了———5匹柜機(jī)，年產(chǎn)三四百臺，企業(yè)日子很好過的。突然有一天，春蘭把5匹柜機(jī)的價格由17000元降到了12000元，3匹機(jī)由13000元降到了8000元。一下子，全國的柜機(jī)市場都被它搶去了，春蘭也一下子發(fā)展起來了，市場占有率30%多，z*高一年達(dá)到40%。
記者：春蘭的情況我不是很了解。長虹的情況我知道一些。他們當(dāng)時的情況跟森寶現(xiàn)在還不太一樣：一是長虹當(dāng)時已經(jīng)初步有了規(guī)模效應(yīng)；二是當(dāng)時的市場基本還是賣方市場?！?989年結(jié)婚時的牡丹彩電，還是在單位里抓鬮買的呢。
任堯森：我的理解———那個時候采取這招兒是行的；對小品牌而言，現(xiàn)在能采取的，也只能是這招兒。
記者：小品牌、新品牌如何切入市場、分割市場，的確是一件挺撓頭的事。不過像您這樣前后做了兩個品牌的，家電業(yè)還有一個人———段永平。但他做步步高的辦法，跟您做森寶的辦法，好像完全不一樣。他采取的辦法可以概括為四個字———廣告開路，花大價錢、請大明星、到大媒體去做廣告。現(xiàn)在看來，應(yīng)該說段永平又成功了?！獰o繩電話市場第一，VCD規(guī)模第二但效益第一。
任堯森：空調(diào)跟VCD不太一樣。VCD的成本我了解在600元左右，開始賣3000多；后來推出1998，后來又賣1200———它的毛利空間非常大，有條件投入巨額廣告，不需要用低價來沖。假如我搞VCD，我也是這個策略。絕不會別人賣1998時，我賣1200。假設(shè)我的產(chǎn)品(空調(diào))出來，我賣到海爾的價格，然后去投廣告，也是很有限的，因為這塊兒的利潤空間很小。而且，VCD一賣就是幾十萬臺，不像空調(diào)。
記者：除此之外，可能還有一個原因———當(dāng)時VCD市場還沒有形成像現(xiàn)在空調(diào)這樣的行業(yè)巨頭，花落誰家尚未確定。
任堯森：對?，F(xiàn)在，在空調(diào)行業(yè)，論品牌，我不如海爾、春蘭；比規(guī)模，我不如美的、格力；拼資金，我不如合資企業(yè)，也不如上市公司。我不在價格上想辦法，您說我生路何在？
記者：那么，事情已經(jīng)過去4個多月，今年空調(diào)的旺季也快過去了，現(xiàn)在回過頭來，您如何評價森寶3月底的“1999”？
任堯森：任何決策，都是比較利與弊孰大孰小。這件事，我認(rèn)為是利大于弊，成功的方面多于失誤的方面。第一，森寶的品牌知名度提高了；第二，森寶的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了。不降價，我不會賣到現(xiàn)在的量。其實，降了半天價，毛利差額也就五六百萬。如果是拿五六百萬去在北京做廣告，恐怕連個響兒都沒有。您也想不到找我任堯森做個訪談。
記者：那不成功的方面呢？
任堯森：當(dāng)時產(chǎn)品定位不一定很準(zhǔn)。減少功能，說法上有一定道理，但消費者不一定接受這個東西；另外，定位在1匹機(jī)上，北方還有銷路，南方就不太適合。如果當(dāng)時推出的是1.5匹的、全功能的機(jī)器，效果肯定還要好。
至于形象問題，我說———第一，明年森寶還要參與價格競爭；第二，我同時也要開發(fā)一些高檔產(chǎn)品。
內(nèi)心講，價格戰(zhàn)不是我打起來的，一些小品牌實際上比我賣得還要低。1999元，全國有好幾個牌子賣到這個價，無非是沒有在北京做大量的宣傳、別人不知道而已。
記者：就森寶而言，看來確是降價的贏家———知名度提高了，銷售上也不錯。但從整個空調(diào)行業(yè)來講，它帶來的又是什么影響呢？
任堯森：第一，我們降價時，市場還處于低迷狀態(tài)，空調(diào)市場根本還沒有動。我們的降價，實際上是啟動了今年的空調(diào)市場。有統(tǒng)計表明，4月份北京市場空調(diào)的銷售跟3月份大不一樣，我認(rèn)為森寶是有功勞的。第二，市場經(jīng)濟(jì)本身就是競爭經(jīng)濟(jì)。市場競爭包括質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭、規(guī)模競爭、品牌競爭，當(dāng)然也包括價格競爭。而且我認(rèn)為，價格競爭是必然的，也是z*直接的，任何企業(yè)都回避不了。即使不是森寶、海信挑起價格戰(zhàn)，也會有這個“寶”、那個“信”挑起來，因為有它的市場基礎(chǔ)。當(dāng)然，價格競爭有它的前提，就是降價不能降質(zhì)量、不能降服務(wù)。
有人說“森寶是不是在虧本銷售、搞惡性競爭”？我說這是屁話！我們現(xiàn)在是股份制企業(yè)，我個人也在其中持股，而且是大股———我是瘋子？拿自己的錢開玩笑！
記者：您說森寶沒賠錢，您能不能給我具體算一下？
任堯森：森寶的1匹特價機(jī)，材料成本1500元左右，制造成本30元左右，安裝費150元，再加點必要的管理、銷售費用，賣1999，你說賺錢不賺錢？比起現(xiàn)在一臺彩電賺幾十塊錢、一臺VCD賺幾塊錢，這已經(jīng)很不錯了。
記者：請您分析一下國內(nèi)的空調(diào)市場。開始，您說眼下還沒到“戰(zhàn)國”時期，那么就是說現(xiàn)在還處于“春秋”時期，小品牌還有生存、發(fā)展的機(jī)會？
任堯森：國內(nèi)空調(diào)市場，目前基本是三大陣型———第一陣型是國內(nèi)五大品牌：格力、海爾、美的、春蘭、科龍；第二陣型是一些合資品牌：松下萬寶、上海日立、上海夏普、沈陽三洋、上海和江門的三菱等；第三陣型就是現(xiàn)在年產(chǎn)10萬臺、20萬臺的這些品牌。
記者：森寶是在第三陣型了？
任堯森：對，按產(chǎn)量和銷售額，目前也只能是在第三陣型。但知名度上，現(xiàn)在可能已經(jīng)上到了第二陣型。
我的理解，這三個陣型，格局并沒有z*后定型，要再經(jīng)過幾年的競爭和調(diào)整，才能z*后確定。
記者：為什么？
任堯森：這從幾個數(shù)據(jù)可以看出來———
彩電業(yè)，經(jīng)過三四輪的競爭之后，已經(jīng)基本確立了三大品牌：長虹、康佳、TCL，銷售額都在180億左右。這三個品牌之下，一下子沒有第二陣型了，都是20個億左右的企業(yè)了，沒有100個億左右的企業(yè)。(本文提到的一些數(shù)字，與實際情況可能略有出入。為尊重和體現(xiàn)受訪者的原意，未做更正。特此說明?！浾咦?但空調(diào)業(yè)不是這樣。五大品牌我算了一下，在50到80億之間———指空調(diào)這塊。第二陣型的合資企業(yè)，在20億上下。第三陣型是在5至10億之間。5億———20億———50億，跟20億———180億，不是一個級差。所以，空調(diào)行業(yè)的競爭還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。另外，中國馬上就要加入WTO了，中國家電企業(yè)要經(jīng)受大的跨國公司的挑戰(zhàn)。這些企業(yè)經(jīng)過這么些年的磨練，已經(jīng)基本適應(yīng)了中國的經(jīng)濟(jì)氣候。他們肯定要對中國家電市場大舉進(jìn)攻，以實現(xiàn)他們把中國當(dāng)做他們家電工廠的計劃。這是一場挑戰(zhàn)，但無疑也是一次機(jī)遇。
記者：問題是森寶有什么理由，能夠在“春秋”勝出，成為“戰(zhàn)國”七雄之一？開始您講了：森寶能夠迅速崛起、成為今年空調(diào)界的一匹黑馬，一是取決于包括您本人在內(nèi)的個人無形資產(chǎn)和營銷隊伍過去的市場積累；二是取決于森寶公司的股份制體制，骨干持股有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性；當(dāng)然，還包括比較準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位和市場定位。但現(xiàn)在來看，作為第三陣型中的森寶，與第一陣型的差距是巨大的；與第二陣型相比，他們的許多優(yōu)勢也是森寶所不具備的。論個人的無形資產(chǎn)，海爾的張瑞敏、春蘭的陶建幸、美的的何享健、格力的朱江洪，不會在您任堯森之下；比企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，合資企業(yè)的機(jī)制也不會比你森寶差?！惺裁蠢碛杀ＷC森寶到時候成為“戰(zhàn)國”七雄之一？
任堯森：森寶有四大產(chǎn)品目標(biāo)：一是適合中國中低收入家庭的產(chǎn)品；二是高檔次、高價位的產(chǎn)品；三是適合國際市場需求的產(chǎn)品；四是民用與商用相結(jié)合的產(chǎn)品。我認(rèn)為，一個企業(yè)要生存、要發(fā)展，s*先取決于你的產(chǎn)品，必須有適合市場需要的產(chǎn)品；其次，有了適應(yīng)市場需要的產(chǎn)品，取決于你企業(yè)的規(guī)模和資金。而企業(yè)的規(guī)模和資金，是企業(yè)的產(chǎn)品和市場決定的。有了產(chǎn)品和市場，我相信，規(guī)模是可以上去的，資金問題也是能夠解決的。
記者：您說的這幾條———產(chǎn)品、規(guī)模、資金，甚至包括技術(shù)，我理解，將來真正競爭的，可能不是這些，而是企業(yè)的品牌……
任堯森：要說趕上海爾、超過美的，我沒有這樣的野心，也沒有這樣的幻想。我追求和希望的是，森寶在空調(diào)行業(yè)的某一領(lǐng)域上，它的競爭力要很強(qiáng)，知名度要很高，就像日本的大金。在日本空調(diào)行業(yè)，比產(chǎn)量、比品牌、比銷售收入，大金都是小弟弟，不如三菱、東芝、日立、松下。但在商用空調(diào)上，大金真的很有名，而且質(zhì)量是全日本公認(rèn)的。森寶的未來，能不能成為中國的“大金”？這是我的理想，不知能不能實現(xiàn)。
記者：這倒很像是為波特的三種競爭戰(zhàn)略做注解———讓海爾去“標(biāo)新立異”，讓美的去“成本領(lǐng)先”，讓森寶來個“定點突破”。
任堯森：對。品牌上我比不過海爾，規(guī)模上我拼不過美的，但在商用空調(diào)和雙用家庭空調(diào)上，我要力爭搞得z*齊全。當(dāng)然，民用空調(diào)上，明年我也不會放棄。在民用空調(diào)的價格上，我還要掀起轟動效應(yīng)。
記者：怎么轟動？明年還要降價？
任堯森：對！而且我相信明年大品牌也會參與進(jìn)來。實際上今年有些就已經(jīng)降了，比如春蘭和科龍。還有的是不聲不響地降了。
那天我跟我們的國貿(mào)部談：明年3月份我們要參加德國科隆的家電博覽會，我說能不能把價格大戰(zhàn)引發(fā)到國際市場上去？現(xiàn)在，海爾、格力出口的價格是很高的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比國內(nèi)賣得高?！@，我們就有縫可鉆啦。
記者：那我就等著明年看森寶的好戲了。
(記者陳玉明)
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