6月12日，在占地2.08平方公里的奧克斯寧波國際產業(yè)園內，奧克斯空調投入近千萬元與國家奧林匹克體育中心合作授牌儀式暨新聞發(fā)布會舉行，宣布成為后者的“j*戰(zhàn)略合作伙伴”。奧克斯空調事業(yè)部營銷總經理鄭宏偉身著“奧奧聯(lián)盟”的T恤衫在微微細雨中同奧運g*占旭剛一同領跑，他的表情顯得很有自信，這在之后的專訪中也得到了印證。
家電網HEA.CN主編文韜就奧克斯為什么要投資奧運事業(yè)與鄭宏偉拉開了話題。
HEA.CN：鄭總，很高興能在這個令人振奮的時刻撥冗接受家電網的專訪，我們奧克斯一直熱心于體育事業(yè)，比如米盧代言、中巴之戰(zhàn)等，這一次從足球產業(yè)走向了世界性的奧運會，是不是意味著經歷了兩年的靜養(yǎng)期后，奧克斯吹響了走向世界的號角呢？
鄭宏偉：作為中國迄今為止z*高級別的國際體育賽事，2008年北京奧運會已經吸引了q*關注的目光，而借助北京奧運良機，展示優(yōu)秀企業(yè)形象，擴大品牌影響力，進而打造國際級品牌，已經成為中國企業(yè)的共識，奧克斯有這種體育精神的DNA，計劃在未來三年實現(xiàn)外銷10億美元，并積極與國際相關產業(yè)的知名企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟、加強國際先進管理經驗與新技術的應用與推廣，促使奧克斯進一步走向世界。
HEA.CN：據z*新的一份賣場數(shù)據，今年奧克斯在銷量上有了極大的突破，尤其是五一期間更是有歷史性的銷量進展，鄭總能否介紹一下這個冷凍年奧克斯的情況？
鄭宏偉：企業(yè)z*希望看到的結果是既有規(guī)模又有經營收入。奧克斯今年在規(guī)模和收入兩方面實現(xiàn)了雙豐收，這是奧克斯所取得的初步的成功，正是這個成功讓企業(yè)看到了希望，對于企業(yè)來說，看到希望就意味著沖動，有沖動就有超越，奧克斯接下來的工作任重道遠。
渠道商和供應商z*終應是雙贏的合作體系
HEA.CN：您曾提到看待連鎖商和供應商的關系需要從表向看到本質，需要一層層地剝開來審視，你是如何看待的呢？
鄭宏偉：連鎖商的表現(xiàn)是什么？供應商又出現(xiàn)了什么新的變化？這是連鎖商和供應商必須分析的和把握的。連鎖現(xiàn)在己經開始理性化發(fā)展，開始從低價競爭升級轉變?yōu)樽非髥蔚昀麧櫟睦硇运悸?，z*近一年，國美蘇寧兩大連鎖體系紛紛在一二級市場駐地買房，不斷爭取優(yōu)勢地段，爭取優(yōu)勢單店資源，該舉動表明國美、蘇寧在不斷追求單店經營效益，他們希望借助這些優(yōu)勢資源來提高經營質量。連鎖的平臺在發(fā)生變化，同時也促進了供應商的思路的變化。
家電連鎖無論在什么地方開店，地方上不去，銷量上不來，利潤沒有保證，就必然形成田內不足田外補的形式，連鎖商必定會向供應商收取名目繁多的費用，正是這種額外的收費給供應商帶來了巨大壓力，這也是供應商埋怨的主要原因。但供應商畢竟是商品供應的源頭，缺少了供應商的支持，連鎖商又如何生存？因此連鎖商不可能一味地欺榨供應商。
說到底，渠道商和供應商z*終應是雙贏的合作體系。與連鎖商之間，通過買賣的升級，漸漸轉化為雙贏，這也是我們雙方合作的宗旨。在堅持雙方共贏的前提下，我們還是堅持少一點摩擦多一點溝通，必須防范于未來，把所有出現(xiàn)的小問題小摩擦通過溝通及對話的方式解決。
企業(yè)市場表現(xiàn)如何z*終要靠自己。連鎖渠道在一二級市場確實比較強勢。對所有供應商而言，家電連鎖提供的只是一個平臺，所有的表現(xiàn)必須靠你自己，你的產品賣高價還是賣低價，你是賣高端機還是賣低端機，同樣的平臺在不同的表現(xiàn)過程中，你賣的比別人規(guī)模大還是賣的比別人經營質量好必須自己去把握。
家電渠道多元化是必然的趨勢
HEA.CN：奧克斯在渠道方向的布局是什么樣的思路？
鄭宏偉：在渠道方面，除了與國美、蘇寧、大中、永樂、五星五大家電連鎖系統(tǒng)合作外，奧克斯依舊有自己的特色渠道。
我們有奧克斯自己的專賣店。在經濟發(fā)達區(qū)，一二級市場發(fā)展比較全面，在欠發(fā)達地區(qū)，二級市場的潛力非常大。對于二級市場以及其他三四級市場，我們的思路是專賣店先進入接著鞏固然后發(fā)展。沿著這個思路發(fā)展下去，我們就會有自己比較有競爭力的經銷商。
為了提高一二級市場專賣店的生存力，我們對自身產品也進行了整合。專賣店這個渠道實際上是對家電賣場盲點的補充。現(xiàn)在既有城市化，也有城市邊緣化，家電連鎖的觸角不可能延伸到每個角落。連鎖賣場外的銷售，我們往往通過其邊緣的專賣店來實現(xiàn)。
奧克斯在渠道銷售方面有幾大系統(tǒng)：一是國美、蘇寧、大中、永樂、五星五大全國家電連鎖，大概有25%的銷量是在這些大賣場實現(xiàn)；二是當?shù)剡B鎖，如武漢工貿、重百商社、長沙通城、成都三聯(lián)、大連大商等，這部分的份額大約是10%，并且這部分的力量還在不斷加強；三是百貨業(yè)態(tài)；四是其他渠道。
對于當?shù)剡B鎖來講，經過一段“生死掙扎期”后，留下來的當?shù)剡B鎖則優(yōu)勢更加突出，一方面是人才優(yōu)勢，國美蘇寧是通過制度引進人才，利益分配體系是花老板的錢給老板賺錢，而當?shù)剡B鎖有多年的運作經驗，素質涵養(yǎng)高，綜合能力甚至比職業(yè)經理還要高。對當?shù)剡B鎖而言，他們是股東老板，花自己的錢給自己賺錢，因此在經歷和務實操作過程中已經成熟。另一方面是地域優(yōu)勢，國美蘇寧到了某一地方時，他們的競爭對手很可能是當?shù)剡B鎖，在某種程度上，當?shù)剡B鎖制約著國美蘇寧等大賣場的發(fā)展。還有一個優(yōu)勢就是，當?shù)剡B鎖在處理供應商關系時，更考慮供應商的感受，供應商在與當?shù)剡B鎖的合作過程中感覺更舒心。正是這幾大優(yōu)勢，給國美今年拋出的兩大話題：“取消促銷員”“要做服務商”打上了問號，至少說是延長了實施的時間。
第三大系統(tǒng)是正在復蘇的百貨業(yè)態(tài)。經過一段時間的激烈競爭后，家電各個渠道的競爭開始恢復理性，百貨業(yè)態(tài)開始復蘇。在對供應商的要求上，百貨業(yè)態(tài)不是一味地追求利益，更多的做法是將自身利益拿出來一部分用于市場運用，用于擴大規(guī)模。奧克斯這部分的份額大概是5%。
以上三種渠道所占的份額大概是40%，還有60%的份額是來自其他的渠道，比如小的賣場，檔口等，這些小渠道的產品是活的，可以對產品進行自由組合，價格方面會更加靈活，這些渠道的經營者既是老板又是經理又是業(yè)務員。這部分力量是很強勢的。
貿易摩擦不斷是必然趨勢
HEA.CN：z*近一段時間受人民幣升級，壁壘壁壘不斷，奧克斯如何面對這樣一個出口形勢？
鄭宏偉：奧克斯今年的出口提升比較快，一是在規(guī)模上實現(xiàn)了快速發(fā)展；原土耳其作為奧克斯z*大的份額市場，在遭遇貿易壁壘以后，仍舊出現(xiàn)了良好的發(fā)展勢頭。奧克斯也通過土耳其壁壘一事，在不斷反省自己并不斷進行產品戰(zhàn)略的延伸。二是自有品牌占有率不斷提升。奧克斯對進出口公司在自有品牌的輸出上要求更嚴格；以前在這方面沒有太多嚴格的概念，以前更多是做OEM，做OEM必須找到贏合點，與自有品牌相比，做OEM沒有品牌再傳播的價值，但做自有品牌你可以做一些投資。連續(xù)三年來，奧克斯自有品牌占有率實現(xiàn)了每年5到10個百分點的遞增，通過產品讓消費者應用，在應用中不斷提高消費者對企業(yè)的認知度，帶動品牌的國際化。
現(xiàn)在人民幣不斷升值，歐美貿易壁壘不斷加深，我認為，沒完沒了的摩擦是必然的趨勢和現(xiàn)象。中國企業(yè)的經營理念與國外的經營理念格格不入，國內的思維與購買行為與國外也存在很大的差異。正因為如此，一些國際品牌進入中國才會出現(xiàn)水土不服。這種貿易摩擦再所難免，在摩擦當中求共性，在共性當中求共存，摩擦z*終將助推雙方發(fā)展。
空調行業(yè)競爭：各品牌進入伯仲之間
HEA.CN：目前有種說法是國內空調品牌中奧克斯己經穩(wěn)座第四的排名，并且有超越的趨勢，您是如何看待這種說法呢？
鄭宏偉：今年，嚴格來說，在蘇寧國美兩大系統(tǒng)內，原有的一線和二線空調品牌格局沒有發(fā)生大的改變，海爾的銷量可能要稍微凸出些；但在永樂、五星、大中等家電賣場以及當?shù)剡B鎖市場，如三聯(lián)、通城等都出現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，各品牌出現(xiàn)了并駕齊驅之勢，奧克斯和海爾幾乎不相上下。海爾空調市場份額下滑，而奧克斯的占有率卻在不斷上升，占有率跳到了與海爾等品牌的交叉點，可以預測，明年的空調市場競爭將更加激烈。
奧克斯要超越的話，s*先要評估前面幾個品牌網絡布點的合理性以及存在的缺陷，前面幾個品牌，包括海爾和格力的網絡布點都或強或弱，如果我們的布點一旦全面，就在網絡布點上超越了他們，要想整體超越對手，我們就具備了一定的條件。
HEA.CN：業(yè)內對您在奧克斯空調的重新布陣，由內而外的經營理念的推廣頗有贊賞，您讓奧克斯空調成為中國z*具有成長性的企業(yè)之一，您的布局理念是什么呢？
鄭宏偉：我認為奧克斯做的z*成功的幾點是：
一是將我們這個事業(yè)部做成功，讓集團對我們這個事業(yè)部放心，只有集團有信心，才會在人力、物力、財力等各個方面對我們這個事業(yè)部門傾斜，集團的支持是我們事業(yè)部長期發(fā)展的源動力。在這塊奧克斯做的很成功，剛開始低價銷售，企業(yè)經營不善的狀況實現(xiàn)了徹底改觀，并實現(xiàn)了向上發(fā)展。
二是營銷系統(tǒng)的每一份子做的很成功。營銷系統(tǒng)有內外之分，“內”是指營銷系統(tǒng)里的所有人員，做好營銷系統(tǒng)的每個細節(jié)每個環(huán)節(jié)，在不斷超越和喜悅中培育營銷系統(tǒng)的成就感；“外”是指就是經銷商，為了做大規(guī)模，經銷商將品牌組合作為企業(yè)運做的模式。我們打破這種模式，拉長產品線，將品牌組合變成品牌產品組合，在這個過程中，既滿足了經銷商追求規(guī)模的心理又保障自身利益的心理，極大地增強了經銷商的信心。
三是擴大了消費群，極大地滿足了消費者的需求。通過產品品質的提高、質量的提升、客戶跟進，讓消費者買了奧克斯的產品后感覺物有所值，無后顧之憂，感覺有售后保障。無論消費者有什么樣的需求，奧克斯都能滿足消費者。正是這種信心，極大地擴大了奧克斯的消費群體。在原材料漲價成本受壓力的前提下，去年奧克斯通過提高安裝費，售后服務費等形式極大地優(yōu)化售后服務網點。今年售后服務網點增加了20%，新加盟的優(yōu)秀網點增加了50%，淘汰劣質網點30%，“50”取代“30”的變化，使整個售后服務品位得到了自然的提高，實現(xiàn)了質的飛躍。奧克斯要求每個網點進入大型小區(qū)，加快加寬一級市場的放應速度，提高密度。
任何企業(yè)都有弱點，關鍵要發(fā)現(xiàn)問題解決問題
HEA.CN：業(yè)內有句話，“做空調不能犯錯誤，別人犯了錯誤就會給自己帶來發(fā)展的空間”，您贊同這句江湖傳言嗎？
鄭宏偉：只要是企業(yè)就會有弱點，無論是海爾還是格力，隨著企業(yè)的不斷壯大都會有弱點。奧克斯也有弱點，有些弱點在現(xiàn)在看來可能微不足道，但累計起來，到了明年原有的弱點就可能致命了，因此任何企業(yè)必須不斷進步，必須具備發(fā)現(xiàn)錯誤和糾正錯誤的能力。
奧克斯今年之所以會有這么大的變化，正是因為看到了自己的錯誤，比如以前沒有市場管控，經銷商利益沒有保證，現(xiàn)在公司明顯加強了這方面的管理，對擾亂市場的行為進行嚴懲。另外一個就是品牌誠信問題，品牌運做必須有持續(xù)性，持續(xù)的保持誠信，不要做短期行為，企業(yè)要有遠期規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)實行終身制，終身制的目的就是讓你做持續(xù)的誠信，讓你做投資而不是做投入，投資是有回報的，投入是一去不回的。
業(yè)績的增長不能以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。一旦核心問題沒有解決，那規(guī)模提升的代價必然是低價、企業(yè)資源、虧損，現(xiàn)在很多企業(yè)還在走這樣一條路。在我看來，企業(yè)必須腳踏實地，扎實地做好每一個基礎工作，一旦機會來臨，你才有絕對的能力去挑擔子。
企業(yè)絕對不能等著別人來犯錯誤，當別人都已經看到了大問題而你自己還沒有看到，那企業(yè)就倒閉了，任何問題的爆發(fā)都有各種跡象，企業(yè)必須時時刻刻找問題，一個一個小問題解決了就沒有大問題。
HEA.CN：感謝鄭總接受家電網的專訪，希望奧克斯能成功借助奧運會達成世界品牌的愿望。
鄭宏偉：也感謝家電網專業(yè)的支持，我相信奧克斯一定能夠借助這一世紀盛會，抓住商機，不辜負大家對奧克斯的期望。
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