解讀海爾的406億-訪海爾s*席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?/h1>

2009-05-21 08:00:00  閱讀()

　　在早些時(shí)候，市場(chǎng)曾經(jīng)傳出海爾集團(tuán)空調(diào)部分２０００年的營(yíng)業(yè)額可能超過(guò)１００億元，這是目前海爾規(guī)模z*大、利潤(rùn)z*厚的一塊資產(chǎn)。近期，海爾上市公司將完成增發(fā)１億股Ａ股，募集２０億元資金收購(gòu)集團(tuán)空調(diào)部分資產(chǎn)的工作。

　　下面是本報(bào)記者對(duì)海爾集團(tuán)董事局主席、s*席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膶?zhuān)訪。

　　記者：根據(jù)可靠的消息，中國(guó)極有可能在今年３月份加入ＷＴＯ。作為國(guó)內(nèi)z*具國(guó)際視野的d*企業(yè)家，您認(rèn)為加入ＷＴＯ之后中國(guó)市場(chǎng)上將出現(xiàn)什么樣的變局？

　　張瑞敏：我認(rèn)為是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇，而不是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。ＷＴＯ之后，所有的跨國(guó)公司都會(huì)來(lái)，他們的中國(guó)戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，就像微軟曾經(jīng)做過(guò)的那樣——— —贏家通吃。也就是說(shuō)，只要比我弱的就吃掉，能兼并的就兼并掉。外國(guó)大家伙到中國(guó)來(lái)，不會(huì)留給你任何一點(diǎn)兒市場(chǎng)，不留下任何一點(diǎn)兒地盤(pán)。z*典型的是柯達(dá)，另一個(gè)是可口可樂(lè)————柯達(dá)在中國(guó)大多數(shù)城市建了沖洗店，可口可樂(lè)則像下棋一樣布滿了分裝廠，這就是他們的網(wǎng)絡(luò)，還是無(wú)價(jià)之寶。他們可以投下１０億２０億美金，一下子把中國(guó)市場(chǎng)覆蓋。所以，有人想著等加入ＷＴＯ之后，外國(guó)人占大的市場(chǎng)，把小的市場(chǎng)留給我，其實(shí)沒(méi)有那一天！我真的不像所接觸到的企業(yè)那樣樂(lè)觀。

　　與此同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)并不因中國(guó)加入ＷＴＯ而對(duì)你的產(chǎn)品大開(kāi)方便之門(mén)，我認(rèn)為反而會(huì)阻止你進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)想出種種方法，使你不能很順利地出口———第一個(gè)是反傾銷(xiāo)，第二個(gè)是加大非貿(mào)易關(guān)稅壁壘，增加你的進(jìn)入成本?，F(xiàn)在歐盟對(duì)中國(guó)的微波爐征收２１％的傾銷(xiāo)稅，所有中國(guó)企業(yè)不能幸免，我們的對(duì)策是在意大利建工廠，不再是散件組裝，是真正在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，那么稅是９％。在美國(guó)，１９９９年對(duì)出口美國(guó)的冰箱提出要達(dá)到２００１年的能耗標(biāo)準(zhǔn)，２０００年又提出了２００３年的能耗標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)诿绹?guó)南卡州有工廠，設(shè)計(jì)是在洛杉磯，營(yíng)銷(xiāo)中心在紐約，可以解決這個(gè)問(wèn)題。

　　因此，應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的變局，z*好的辦法是你也變成跨國(guó)公司。套用一句俗話，你想“與狼共舞”，你必須s*先成為狼。如果你把自己定位為羊的話，擺在弱者的位置上，你就沒(méi)有生存的資格。

　　記者：海爾現(xiàn)在共有７個(gè)工業(yè)園，其中z*大的兩個(gè)分別在美國(guó)南卡州和中國(guó)的合肥。這些基地在布局上有沒(méi)有什么分工？

　　張瑞敏：現(xiàn)在的七個(gè)工業(yè)園主要分為三個(gè)部分。第一部分在青島地區(qū)的就是出口基地，我可以用比較廉價(jià)的勞動(dòng)力這是成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加上青島的區(qū)位優(yōu)勢(shì)出口；第二個(gè)就是以合肥為主的工業(yè)園。合肥工業(yè)園比青島的工業(yè)園還要大，也包括在廣東、貴州、湖北等好多的工廠，組成了一個(gè)在當(dāng)?shù)乇就粱a(chǎn)的Ｂ２Ｂ的生產(chǎn)基地；第三個(gè)以美國(guó)為代表的、包括其它的十個(gè)海外工廠。當(dāng)?shù)鼗纳a(chǎn)，就是說(shuō)強(qiáng)化和發(fā)展提高本身原來(lái)在國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)。原來(lái)在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，外國(guó)公司至少目前還達(dá)不到。提高在海外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，變成海外的本土化的工廠。所以，本土化是非常關(guān)鍵的。舉一個(gè)例子，上個(gè)月美國(guó)政府在整個(gè)美國(guó)采購(gòu)，當(dāng)然采購(gòu)額非常大。其中有一項(xiàng)就是家電。我們?nèi)ネ稑?biāo)了，因?yàn)槲覀冇型稑?biāo)的資格，現(xiàn)在的情況是，我們基本中標(biāo)。因?yàn)槭窃诿绹?guó)生產(chǎn)的，而美國(guó)政府的采購(gòu)非常明了，不管你是什么品牌，也不管你是哪個(gè)國(guó)家的，必須是在美國(guó)生產(chǎn)，如果不是，他就不可能采購(gòu)。因?yàn)槊绹?guó)政府采購(gòu)用的是納稅人的錢(qián)，這樣做是為了解決本國(guó)家的就業(yè)。

　　本土化的另一個(gè)意思是每一個(gè)工業(yè)園都是“三位一體”的，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心和制造中心。為什么要這么做呢？就是要整合q*的資源，使這些資源可以共享。比方說(shuō)美國(guó)通用汽車(chē)公司的設(shè)計(jì)是二十四小時(shí)連續(xù)，如何實(shí)現(xiàn)呢？利用時(shí)差。美國(guó)白天的時(shí)候，美國(guó)設(shè)計(jì)，到了中國(guó)白天的時(shí)候，把設(shè)計(jì)的資料傳到中國(guó)來(lái)，由中國(guó)方面繼續(xù)設(shè)計(jì)，把在q*的設(shè)計(jì)中心連起來(lái)，統(tǒng)一進(jìn)行二十四小時(shí)不間斷的設(shè)計(jì)。美國(guó)ＧＥ公司通用電器，它的資金二十四小時(shí)不落地，利用時(shí)差，在q*范圍內(nèi)轉(zhuǎn)。他們不可能把一部分資金在銀行中存起來(lái)，必須讓它不斷的運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，至少目前為止，我認(rèn)為是天方夜譚，無(wú)法做到。但是如果你不這么做，你就不可能去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

　　記者：以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟(jì)眼下已不是什么時(shí)尚的話題，取而代之的是基因、納米等更新的概念。但海爾作為一間主營(yíng)業(yè)務(wù)為傳統(tǒng)家電的公司，對(duì)經(jīng)濟(jì)頑強(qiáng)的熱忱是罕見(jiàn)的，它甚至為此進(jìn)行了１６年來(lái)z*大規(guī)模的、外科手術(shù)式的業(yè)務(wù)流程再造，而且并未因網(wǎng)絡(luò)的退潮而稍有懈怠。請(qǐng)問(wèn)在您的理解中，新經(jīng)濟(jì)到底是什么？

　　張瑞敏：我認(rèn)為s*先就是觀念上的挑戰(zhàn)。從過(guò)去的為庫(kù)存生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槎▎紊a(chǎn)。在新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果企業(yè)生產(chǎn)沒(méi)有定單的產(chǎn)品，就等于生產(chǎn)庫(kù)存。很多企業(yè)不認(rèn)為自己在生產(chǎn)庫(kù)存，而是照計(jì)劃生產(chǎn)，而這個(gè)計(jì)劃根本就沒(méi)有訂單。換句話說(shuō)，從這些企業(yè)的生產(chǎn)線上看，這個(gè)產(chǎn)品給誰(shuí)干的，不知道？那么這就是為庫(kù)存干的。到倉(cāng)庫(kù)之后再往外銷(xiāo)，能不能銷(xiāo)出去？不知道。這就不是為訂單生產(chǎn)，而是為庫(kù)存生產(chǎn)，沒(méi)有意義。我到德國(guó)去，看到歐寶汽車(chē)生產(chǎn)線上大批量的產(chǎn)品，但是每一輛汽車(chē)都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍(lán)色的；里面的配置也不一樣，這個(gè)音響是索尼的，那個(gè)是ＧＥ的，為什么？就是根據(jù)用戶的個(gè)性化需求生產(chǎn)，在生產(chǎn)線上可以給你隨時(shí)變。它的機(jī)器人自動(dòng)化的焊接，八秒鐘可以改變成另外一個(gè)型號(hào)。這才是真正的新經(jīng)濟(jì)，而不僅僅是眼球經(jīng)濟(jì)、點(diǎn)擊率。

　　記者：z*近兩年中國(guó)家電業(yè)在慘淡經(jīng)營(yíng)，當(dāng)年的一家龍頭企業(yè)，１９９７年利潤(rùn)是２６·５億元，１９９９年是５·３億元。另一家龍頭企業(yè)，１９９８年８億元利潤(rùn)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)出２０００年預(yù)虧警告。來(lái)自信息產(chǎn)業(yè)部的消息，２０００年彩電、影蝶機(jī)行業(yè)第一次出現(xiàn)全行業(yè)虧損，有人認(rèn)為這是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的緣故。您怎么看這個(gè)問(wèn)題？

　　張瑞敏：現(xiàn)在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，你殺價(jià)，我殺價(jià)，一定要血戰(zhàn)到底。我認(rèn)為這就是體制上的問(wèn)題。國(guó)企嘛，賠一億也不在乎，反正都是國(guó)家的錢(qián)。所以說(shuō)在一個(gè)國(guó)家發(fā)展過(guò)程當(dāng)中打價(jià)格戰(zhàn)是正常，但是價(jià)格戰(zhàn)完了之后仍然是無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)就是不正常的。

　　解決過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)要抓資本回報(bào)率，我認(rèn)為主要體現(xiàn)在二個(gè)率：第一個(gè)率就是邊際收益率；第二個(gè)就是提高資本的周轉(zhuǎn)率。簡(jiǎn)單的說(shuō)邊際收益率就是要有利潤(rùn)，但是這又談何容易。你到市場(chǎng)上去打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)從哪兒來(lái)？降低成本？事實(shí)再便宜還是要花錢(qián)，成本降低是有一定的限度。所以說(shuō)面對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，要獲得邊際收益率，w*的辦法就是開(kāi)發(fā)用戶需求的產(chǎn)品。

　　另一方面，以定單信息流帶動(dòng)資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，才能提高資本周轉(zhuǎn)率。我z*近看了一個(gè)材料，一個(gè)上市公司流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，年平均１·２次，真正算帳，肯定要虧損。資金轉(zhuǎn)不動(dòng)，問(wèn)題在于你把貨給人家，想一手遞貨一手提錢(qián)，這個(gè)資金周轉(zhuǎn)就快了，但你現(xiàn)在一只手遞貨，而另一只手接不到錢(qián)。因?yàn)槟愕呢洸皇菚充N(xiāo)貨。商家不能馬上把貨銷(xiāo)出去，怎么會(huì)馬上給你錢(qián)呢？這是很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，又是非常非常關(guān)鍵的問(wèn)題。有一個(gè)資料說(shuō)，發(fā)達(dá)國(guó)家的破產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，有五分之四的企業(yè)的帳面上有盈利、有利潤(rùn)，就是因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)金支付能力，拿不出現(xiàn)金來(lái)。實(shí)際上看一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表，不是看你的利潤(rùn)，而是看三個(gè)：應(yīng)收帳款，應(yīng)付帳款，現(xiàn)金流。你應(yīng)收帳款額很大，可是該收的收不回來(lái)，應(yīng)付的付不出去。如此企業(yè)帳面上雖然有利潤(rùn)，但是結(jié)局還是破產(chǎn)。

　　記者：現(xiàn)在市面上有一套匯編的ＶＣＤ教材，叫做《海爾經(jīng)驗(yàn)》，據(jù)說(shuō)賣(mài)這個(gè)的人發(fā)了大財(cái)，在北京亞運(yùn)村買(mǎi)了好幾套房子。您覺(jué)得海爾z*大的經(jīng)驗(yàn)是什么？海爾的成功別人能克隆嗎？

　　張瑞敏：如果你想把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)再去復(fù)制一次的話，那肯定一點(diǎn)用處都沒(méi)有，就像我們自己，我們會(huì)把成功的經(jīng)驗(yàn)拋棄，然后尋找更好的辦法。我認(rèn)為，如果說(shuō)海爾有什么經(jīng)驗(yàn)的話，那就是隨著外部市場(chǎng)的變化不斷地變，孫子說(shuō)“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形”，外面天天在變，你能跟得上這個(gè)變化，甚至走到變化前面去，能夠以變制變，這樣才行。其實(shí)有些東西幾頁(yè)紙就說(shuō)完了，做是另外一回事。

　　我自己干這么多年企業(yè)，有一個(gè)體會(huì)：干企業(yè)就像跑馬拉松一樣，必須是速度、耐力和策略三個(gè)因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就沖刺了，這不行，一定要心中有數(shù)。開(kāi)始你可以采取跟隨戰(zhàn)略，緊跟第一團(tuán)隊(duì)中z*弱的，然后超越，z*后超越z*強(qiáng)的———這就是策略：把握你的耐力，然后決定你的速度。現(xiàn)在很多企業(yè)到了馬拉松賽場(chǎng)，采取的是沖刺的辦法，比如猛打廣告，營(yíng)業(yè)額蹭蹭上去了，又蹭蹭下來(lái)了———這樣跑１００米可以，２００米就不行了，沒(méi)辦法持久。

　　記者：每個(gè)人都有自己引以為榮的東西，迄今為止，說(shuō)您感到z*成就感的事情是什么？

　　張瑞敏：談這個(gè)還為時(shí)尚早。１９８４年我第一次去德國(guó)，走出國(guó)門(mén)。德國(guó)朋友告訴我，那兒z*暢銷(xiāo)的中國(guó)產(chǎn)品是煙花、爆竹，我聽(tīng)了有一種流血的感覺(jué)。１６年過(guò)去了，根據(jù)美國(guó)權(quán)威雜志的排名，我們的兩款冰箱與ＧＥ等百年老店一起，成為美國(guó)市場(chǎng)上z*受歡迎的品牌。海爾有一個(gè)目標(biāo)，就是要把產(chǎn)品賣(mài)到世界上每一個(gè)角落。

　　記者：１９９９年１２月７日英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》有一篇文章，大標(biāo)題就是《中國(guó)廉潔的企業(yè)家》，文中說(shuō)“張（瑞敏）的薪水增長(zhǎng)幅度同海爾年銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)幅度相比顯得微乎其微”，“對(duì)于中國(guó)人普通認(rèn)為推動(dòng)他不斷發(fā)展的動(dòng)力是成就感而不是金錢(qián)的觀點(diǎn)，張斷然予以否認(rèn)”。當(dāng)時(shí)您的回答是“現(xiàn)在我們都沒(méi)有自己企業(yè)的股份，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。如果我們不能在企業(yè)表現(xiàn)與經(jīng)理人員的報(bào)酬之間建立某種關(guān)系，我們將失去推動(dòng)海爾繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。”在國(guó)內(nèi)一些龍頭企業(yè)比如聯(lián)想、春蘭股份制發(fā)行進(jìn)行得卓有成效的時(shí)候，請(qǐng)問(wèn)海爾這方面的操作進(jìn)行得如何？

　　張瑞敏：產(chǎn)權(quán)方面的改革海爾一定會(huì)搞，這是大趨勢(shì)。但目前來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制的完善更為重要。