企業(yè)也遵循“自然法則”——訪遠大空調總裁張躍

　　許戈輝：當初在創(chuàng)業(yè)的時候，你是出于環(huán)保的考慮研制了直燃空調，還是說從技術的考慮研制了直燃空調，但是剛好又切合了這個環(huán)保的大主題，從而就把它發(fā)展成為遠大的發(fā)展方向了呢？

　　遠大空調總裁張躍：重要的問題是，確實環(huán)保這一件事情對中國的經濟，或者說對中國的未來，對于中國現(xiàn)在的經濟，對于中國人的身體或者講生活質量，對于未來的、后代的中國人都是相當相當重要的。

　　許戈輝：是對您的企業(yè)也很重要。

　　張躍：也許因為有這個方向以后，公司的研究的定位就出現(xiàn)了一些調整。早先我們研究的直燃機只做大的，我們認為直燃機只做小的成本就比較高，用戶覺得不合算，市場上它的競爭性也就比較差。但是這樣的工程一旦啟動了以后，一旦中國全面推行天燃氣以后，我覺得我們應該更大面的去采用天燃氣。僅僅是中央空調可能又不夠了，因為中央空調在市場上的總量永遠不如家用空調，全世界都是一樣的。中央空調總是整個空調系統(tǒng)里面總量的30%多吧，也就三分之一的水平，中國也是如此。如果說我把燃氣的家用空調這種產品推向社會的話，這個燃氣所占的份額就相當大了。

　　許戈輝：政府有關“西氣東輸”的政策，應該說給遠大提供了更廣闊的發(fā)展空間。針對這一點他們有什么樣的發(fā)展構想？比如說計劃在多長的時間內，在家用直燃空調市場上占有多大的份額？

　　張躍：會給中國的大氣環(huán)境，尤其是給中國的城市環(huán)境帶來質的變化，而且這個變化是很大的，三年就可以出現(xiàn)變化，頂多五年就可以出現(xiàn)全面的變化，這是非常令人興奮的。也就是將來你去北京的時候，你就會很留戀北京，不會像你原來所說的離開北京有清新的感覺了，一定是這樣的，北京也好，上海也好。北京其實天然氣資源已經很好了，但上海的問題完全就是因為上海目前的天然氣應用量只有2%，沒怎么用，用得極少。

　　許戈輝：那和咱們國家的平均值差不多。

　　張躍：對呀，但上海是一個發(fā)達的城市，z*大的城市。

　　許戈輝：上海還低于我們國家的平均值？

　　張躍：等于國家的平均水平，所以上海是很慚愧的。因為我覺得一個大都市由于人員的結構不合理所帶來的經濟上的危害，各個方面的危害真是非常令人痛心的。如果說是其他的地方不用說，因為他經濟上的損害還是不大的，但是一個大城市經濟上的損害太大了，對于國民經濟整體的負面影響太大了。

　　許戈輝：在直燃空調的市場的前提可能在美國和歐盟國家的條件更成熟一些。s*先，他們的天然氣使用比率比較高，再有就是一些相關的政策、規(guī)定。比如說歐盟成員國在今年的1月1號開始已經禁止使用氟利昂的替代酶，而且是提倡直燃空調作為環(huán)?？照{。應該說這個市場也是相當可觀的，那么遠大對于進軍國外市場有什么樣的構想？你們覺得優(yōu)勢在哪兒？困難又在哪兒？

　　張躍：歐盟禁用的是氟利昂一種替代的酶，是屬于氟利昂系列里面的，我們叫HCFC(音)，原來是CFC(音)，大家都知道是一定不能夠用的，HCFC有一些國家認為還是比較清潔的，它對于臭氧層的破壞只有原有的氟利昂的百分之幾了。

　　許戈輝：但是現(xiàn)在歐盟也禁用了，歐盟提倡的是用直燃空調。

　　張躍：總之是用完全不會傷害臭氧層的物質，零損害的。

　　許戈輝：所以說這也給遠大提供了一個很好的機遇。

　　張躍：這里面是一個很復雜的技術問題，這只是其中一個小小的機遇。從世界市場角度來說，我們非?？春?，我們現(xiàn)在也在做，已經做了兩年了，成果不明顯，但是在美國我們現(xiàn)在至少在直燃空調行業(yè)里面的競爭能力是第一的。

　　許戈輝：是指的說相比國內的同行？還是所有同行

　　張躍：相比美國同行。因為美國現(xiàn)在有4家在銷售這個產品，每次中標都是我們，就在近半年多以來。我們也是去年才通過美國的安全認證，以后絕大部分中標者都是我們，而不是另外的三家美國企業(yè)。歐洲我們是去年開始銷第一臺產品，今年已經有幾個訂單了，包括法國的z*大的連鎖市場家樂福都是我們的客戶了。我們認為歐美給我們的市場機會是極大的，他們的特點是燃氣用量是非常大，燃氣在能源結構里面是占有z*主要的成分。歐洲有幾個國家核電更多一些，但是總體來說，歐美的燃氣是占了z*大的成分。像美國，美國的電力行業(yè)一年的總的營業(yè)額是兩千多億美元，但是天然氣是四千多億美元。所以他給我們提供的機會是非常多的。

　　許戈輝：現(xiàn)在可能世界越來越認識到，中國人生產的東西并不見得技術弱，質量差，相反有的時候我們有更強的技術，有更好的質量，但是對于服務和管理，好象外國人始終不認可這一點，在這一點上，你也那么有信心嗎？

　　張躍：至于說產品以后會不會在歐美市場獲得廣泛的歡迎，這確實也是一個未知數，倒不是說我們對自己取得絕對的競爭優(yōu)勢沒有信心，比如說服務上的優(yōu)勢，包括成本上的優(yōu)勢。我認為是一個未知數的，是通過多長的時間，是我們公司的文化或者中國的文化是否能夠跟歐美的文化能夠協(xié)調，這可能是一個z*大的問題。盡管我們在歐洲也雇傭了歐洲人，在美國也雇傭了6個美國人來做我們的營銷和售后服務工作，但是這個文化差距確實是比較大。所以說真正進軍歐美市場，尤其是這種比較復雜的技術產品，z*主要解決的是文化的問題，倒不是技術、成本問題，或者說是服務的模式和服務的經驗等等，我覺得都不是。

　　許戈輝：現(xiàn)在面對這么大的市場，要想快速而且成規(guī)模的發(fā)展一定是需要資金的。遠大一直以來都是比較自豪的是自己連續(xù)5年以來都沒有貸款，而且似乎也沒有上市的計劃，這是為什么呢？

　　張躍：這個好象是很多人劃了一個公式，企業(yè)發(fā)展快就要投入多，企業(yè)投入多那自然就尋找社會的支持，就要去尋找資金市場的資金。大概一般的企業(yè)的習慣，其實企業(yè)各不相同，我也知道有很多企業(yè)像我們一樣，多少年不貸一分錢款，尤其在國外，而且儲備很大。企業(yè)有兩件事情不能出差錯的，第一件事情就是技術上不能出差錯，你不論是技術創(chuàng)新也好，你不論是其他的技術活動，你不能犯大的技術錯誤，技術錯誤是可以自己控制的，這個是沒問題的。第二個就是處在外界任何一種變化的時候，你都可以抵御它，你一定要有抵御外界市場風險、政治風險或者各種各樣的風險的能力。如果說這兩件事情做好了，其他的事情差一點可能不會使一個企業(yè)垮臺，如果這兩件事情沒做好，一定會使企業(yè)垮臺的，或者說出現(xiàn)危機。把技術控制得很好，剩下的問題就是儲備自己的資金，在任何的時候你都可以接受外來的風險，任何時候都可以抵御它，你躲不了的，你必須要迎接挑戰(zhàn)。大概在95年開始，我們就沒有一分錢貸款，而且從95年開始我們就比較多的積累，96、97、98等等，應該說從96年開始我們就有5個億的儲備了。

　　許戈輝：但是如果有足夠的資金做保證的話，可以做到既避免技術上的風險，也避免市場上的風險，那為什么要心甘情愿地放棄這塊市場讓別人來占據呢？

　　張躍：我信奉自然法則，我不相信沒有回報的收益。如果說很輕易地取得那種資金的話，那種資金本身所給你帶來的風險一定是z*大的。除非是我有一個非常非常強的組織體系，我能夠把企業(yè)確實做得很大，你能夠從資金市場上取得很多的資金，同時讓這些資金發(fā)揮z*大的價值，如果真是有那樣的把握，我也許會那樣做。可我認為我十年都不會那樣子，公司按照目前的發(fā)展模式，我們會發(fā)展得很健康，但是我們不會發(fā)展得非常強盛，就是組織體系不會非常地強，不可能非常地強。

　　許戈輝：這其中關鍵所在呢？

　　張躍：就是我不需要這樣的規(guī)模。事實上從企業(yè)的需求來說，企業(yè)自身的需求來說，也不應該我們的組織機構非常強，我們不應該有幾十個天才的人物圍繞著這個企業(yè)去搞擴張，我不可能需要那樣的人，我們就會按目前的這種規(guī)模，按目前的這種人才結構，一步步往下發(fā)展。

　　許戈輝：你說遠大不需要2、30個天才的人物，是不是也是基于你那種控制的考慮？你覺得天才人物是不好控制的？

　　張躍：還有另一層含義，就是我這個產業(yè)不需要那么大，它不需要馬上擴張到非常大的規(guī)模。但是我剛剛說到，如果說一年做到三十萬臺別墅式空調，可能大概在兩百億水平的時候，是不是需要那樣做，也可能需要那樣做，但是要等到那一天我才會那樣做，我不會現(xiàn)在那樣做，我從來沒有給自己增加額外的麻煩，別人也會說這個人真是不怕累啊，什么事情都做。你看我們做的與產品本身的事情沒有關系的很多的事情，但是我做的這些事情都是可大可小，或者說可慢可快的，或者說只有產品相關的事情不能大不能小，該怎么做就得怎么做，這些事情我倒非常謹慎，我不能給自己戴上枷鎖。我一直是非常講究非常自我的一個人，我不會受到別人的控制或者外界的控制，或者自己所設定的某種目標的控制。如果我設定目標的話，我寧愿是在我自己比較輕松的能夠承受的情況下面。

　　許戈輝：一個企業(yè)的發(fā)展當然你說要控制它，但是這種控制是不是就意味著一種排斥呢？或者是不是意味著你自己永遠要做執(zhí)行總裁，你做這個CEO？

　　張躍：說這個控制意味著排斥沒錯，意味著排斥風險，意味著排斥機會，對，風險和機會是一樣的。平常就叫有人說危機，危險和機會并存，我是排斥危機的，我是這兩種都排斥的。應該說我們會舍棄某種東西，但是我能夠保證的就是我所希望的持續(xù)的生命力。

　　許戈輝：你剛才提到情緒這個詞，就讓我想起管理學上有一個著名的霍桑實驗室理論(音)，就是說如果你想激發(fā)雇員工作的積極性，那么工作酬勞或者工作時間安排并不是w*z*重要的因素，其他還有很多的方面，比如說給他們一種工作上的滿足感。再比如說我想可能就是你說的這種情緒。你是怎么樣激發(fā)他們的情緒，還有讓他們保持這種情緒的呢？

　　張躍：很重要的一點，你要讓每一個員工保持一種持續(xù)的熱情，如果讓我們保持持續(xù)的對工作的熱情，那么其中或者是我，或者是公司某些環(huán)節(jié)里面的部門負責人，或者是某一個系統(tǒng)的負責人，他的表率應該是起決定作用的。也許他的表率里面并看不出他有多少的能力，但是看得出他是z*積極的，他的姿態(tài)、他的狀態(tài)總是z*好的，這給員工一個消防的作用。我特別注重領導的帶頭作用，很多人都是這樣看的。我接觸很多公司的中層負責人，我總要在他們面前表現(xiàn)出我是一個非常勤奮非常積極的，始終是腦瓜子里面想著工作的人。當然大部分我是這樣的，即便不是這樣的時候，即便我是在考慮私人事情的時候，但是我也希望給他們留下這種印象。大家都知道我們的領導是在工作，他們也是保持一種始終工作的熱情，積極工作的狀態(tài)，下面的員工也會受到影響，我希望這個東西保持持續(xù)。如果說大家每一天都有一種很好的心情，覺得沒有必要來浪費差不多十分鐘時間去生氣，如果這十分鐘愿意工作的話，可以產生多少價值呢？我覺得每一天這個狀態(tài)就是起決定作用的。然后接下來你看到每一個人都在積極地工作，這是起決定作用的。

　　許戈輝：你曾經說過要想使企業(yè)擁有無限的生命力，那就需要在組織體系上再建立起一個文化體系，而這個文化體系又需要揭示以原則為中心的企業(yè)理念，和視品牌為生命的經營理念，視品牌為生命這個好理解，但是我們又怎么去理解以原則為中心，這個“原則”是什么呢？

　　張躍：是一致的，是一樣的，因為原則你是不能改變的，只是有一些人不去尊重它。如果是搞服務的，你的原則是要把服務工作做得非常地好，你才會有這個收益，讓你服務的對象非常滿意。我們是搞工業(yè)的，那我們的工業(yè)產品要做得非常地好，之后我的工業(yè)產品使用的消費者他會非常滿意。所謂原則——自然法則，就是你必須要有很好的種子，有很好的耕耘過程，才會有很好的收獲，而且你的付出都在收獲之前，這都是一些原則。如果你把這些原則把握得好，不要指望去僥幸，不要指望去逾越自然法則，或者說先收獲后耕耘，這是不可能的，或者說只收獲不耕耘這是更不可能了。當然在這個原則之上，我們還有一個很好的價值觀，以這個原則為基礎，這個價值觀是各有不同的，但是我認為價值觀可能會決定一個企業(yè)是不是可以發(fā)展得更好，你違背原則是根本不可能生存下去的，但是價值觀好或壞就決定你是不是生成得更好。作為一個人也好，作為一個團體也好，重要的是要穩(wěn)定，但是作為一個原則來說一定要非常清醒，好象在這個基礎之上，一切東西都會好辦了。我覺得作為一個企業(yè)家，如果確定一兩點之后其他的事情就很好辦，其他的事情就是個人的工作方法真的是很難說哪種很好，像我這樣子一切都希望控制也許是很好，像某些人那樣子，一切事情只相信結果，把架構搭起來，一年開兩次會，他相信會有好的結果，也許會有好的結果，因為他下面會有幫助他控制。所以這種處事方法就比較次要一些。