格力還在選擇航向 對手已經(jīng)在努力奔跑了

　　【中國制冷網(wǎng)】近一個月的時間里，董明珠可能面臨1990年入職格力電器以來壓力z*大的時期之一。z*新的壓力來自于“野蠻人”寶能系：前海人壽已增持格力電器股份至4.13%，目前為第三大股東，逼近舉牌線。

　　此時，距前海人壽“換血”南玻集團高管層的風(fēng)波尚不到半個月時間，南玻集團前任董秘的那一句“我不得不辭”以及10名高管集體辭職得震蕩還未完全消散。格力電器的中小股東們剛剛集體對董明珠的多元化說“不”，董明珠的格力集團董事長職務(wù)剛遭替換，“野蠻人”寶能系前海人壽便前來叩門。

　　這很難不讓人產(chǎn)生聯(lián)想。從此前的“萬寶之爭”，到上個月動蕩的南玻，再到如今的格力電器，它們均是各自領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。良好的聲譽、傲人的業(yè)績、穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及分散的股權(quán)，讓它們成為資本市場上遭人覬覦的肥肉。

　　從1990年成為格力電器的一名基層業(yè)務(wù)員至今，董明珠見證了這家企業(yè)一步步成為中國家電龍頭的歷史。從1994年格力電器業(yè)務(wù)骨干集體辭職風(fēng)波，到2003年的“父子之爭”，直至2012年董明珠在中小股東支持下當選董事并擔(dān)任董事長，董明珠從未離場。

　　但同樣作為歷史見證者，甚至歷史的創(chuàng)造者，南玻創(chuàng)始人曾南，客觀上，他是資本博弈與權(quán)力爭奪中的失敗者。

　　從中小股東唱反調(diào)，到格力集團董事長換人，再到“寶能系”逼近舉牌線，每一起事件都可以被解讀為削弱董明珠對格力電器的控制權(quán)的一個信號，這應(yīng)該已經(jīng)足夠引起董明珠的警惕，但比董明珠的未來更為重要的是，格力電器的未來。

　　進擊與撤退

　　近幾年，家電行業(yè)逐漸觸及天花板，家電市場增速降低，甚至出現(xiàn)負增長。去年，三大家電巨頭格力、美的、海爾的營業(yè)收入全部出現(xiàn)下降。

　　這意味著國內(nèi)家電市場難以再像過去一樣每年都產(chǎn)生大量新的市場需求，曾經(jīng)的“分蛋糕”模式將向“搶蛋糕”模式轉(zhuǎn)變。而格力要回到2012年之前那樣，常年保持30%以上的年營業(yè)收入增長率，在當下已幾乎不可能。

　　距離格力電器約100公里的美的集團，正將日本東芝的白色家電業(yè)務(wù)、機器人“四大家族”德國庫卡以及意大利商用空調(diào)Clivet收入囊中，開展多元化戰(zhàn)略。“國際化”與“自動化”是美的并購的邏輯。美的集團對經(jīng)濟觀察報表示，美的將轉(zhuǎn)向q*化運營，在q*范圍內(nèi)配置和運營資產(chǎn)，除并購東芝白色家電業(yè)務(wù)、德國庫卡以及意大利中央空調(diào)Clivet外，接下來還有可能有其他的并購。

　　市場環(huán)境正好也給家電廠商提供了這樣的機會。當下，正值日本電器企業(yè)集體撤退時期。過去幾年里，索尼、松下和夏普等日企，紛紛通過出售的方式剝離旗下的PC、電視、冰箱等業(yè)務(wù)與資產(chǎn)。上個月，索尼剛剛將生產(chǎn)相機模組的索尼電子華南有限公司(SEH)出售給深圳歐菲光。

　　曾經(jīng)，這些日本的電器品牌在中國市場上被消費者視為品質(zhì)、高端的象征。“在白色家電在過去十余年中沒有重大的技術(shù)突破的情況下，則成本、渠道與品牌成為更為關(guān)鍵的因素。”羅蘭貝格高級合伙人任國強向經(jīng)濟觀察報表示，在中國家電企業(yè)通過頻繁的價格戰(zhàn)拓展渠道、提升銷量的競爭下，抱守著產(chǎn)品品質(zhì)至上經(jīng)營理念的日企逐漸勢微。

　　如今，這些曾叱咤中國家電市場的日企們，已經(jīng)開始向產(chǎn)業(yè)鏈的上游轉(zhuǎn)移，從C端走向B端。東芝正在進行重組，轉(zhuǎn)向能源、半導(dǎo)體和基礎(chǔ)設(shè)施三大領(lǐng)域；松下則瞄準航空電子、商用冷鏈與車載電池；日立從2007年開始剝離消費電子業(yè)務(wù)，停產(chǎn)PC、賣掉硬盤，并在2012年停產(chǎn)電視，轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施、能源開發(fā)與醫(yī)療等高門檻領(lǐng)域。

　　日企在家電與消費電子業(yè)的大撤退，不論是被迫放棄，還是主動為之，都是市場競爭的自然結(jié)果。在新興市場中，日企在成本控制、渠道拓展、終端市場反應(yīng)上，都不敵中韓新興企業(yè)，而日企機構(gòu)臃腫、決策過慢，以及不愿降低品質(zhì)、提升銷量以爭奪市場的經(jīng)營理念或是其深層次原因。

　　格力的航向

　　格力電器在中國家電市場競爭中逐漸成為領(lǐng)軍企業(yè)。從上世紀80年代起家，到家電行業(yè)的佼佼者，這一過程發(fā)生在格力電器“朱董配”的時代。朱江洪是格力電器的創(chuàng)始人，董明珠則從1994年開始擔(dān)任格力電器的營業(yè)部長，歷任銷售公司經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副董事長。朱江洪的務(wù)實、穩(wěn)健與研發(fā)能力，與董明珠進取、果斷與經(jīng)營能力相互搭配，朱主內(nèi)、董主外，二人的在中國家電業(yè)成為一段“佳話”。

　　直至2012年朱江洪退休的前一年(2011年)，格力電器營業(yè)總收入為835億元，同比增長37.35%；營業(yè)利潤為45億，同比增長65.37%。但是，或許比業(yè)績更為重要的是，朱江洪在離任前，通過分散股權(quán)，客觀上替董明珠鋪好了一條繼任的后路。

　　2003年，格力集團借著子公司格力電器的品牌，生產(chǎn)著一些品質(zhì)并不高的生活電器產(chǎn)品，導(dǎo)致格力電器與格力集團因商標使用權(quán)發(fā)生嚴重分歧，被稱為“父子之爭”，格力集團甚至曾一度想將格力電器出售給別的家電企業(yè)。但格力集團及旗下公司格力地產(chǎn)擁有格力電器超過半數(shù)的股權(quán)，掌握格力電器的絕對控制權(quán)。

　　沖突z*終在2006年以朱江洪擔(dān)任格力集團董事長、總裁和黨委書記而告一段落。隨即，在朱江洪的推動下，格力電器經(jīng)歷了長達6年的股權(quán)分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權(quán)激勵和增發(fā)。

　　到朱江洪卸任格力電器董事長的前幾個月(截至2012年6月底)，格力集團與格力地產(chǎn)合計擁有的格力電器股份已經(jīng)不超過20%。正是由于較為分散的股權(quán)，使得董明珠2012年在中小股東的支持下當選格力電器董事，并被推選為董事長。

　　成也蕭何，敗也蕭何。短短4年后，董明珠多元化的宏圖被中小股東們否定，董明珠在股東大會上的憤怒，或許象征著董明珠與中小股東們之間分歧的產(chǎn)生。

　　分歧或來源于董明珠一手推動、不被外界看好的多元化。從董明珠的多元化戰(zhàn)略中，不論是要賣出“一億臺”的手機，還是要做到“世界z*好”的新能源車，前者競爭激烈，后者投入巨大，并且都與格力電器的主營業(yè)務(wù)相差甚遠。“海外有如此廣闊的市場，在印度、東南亞、中東甚至非洲，不去開辟，為何要去跨界造車呢？”羅蘭貝格高級合伙人任國強向經(jīng)濟觀察報表示，中國的家電企業(yè)，雖然遭遇行業(yè)天花板的情況下，但中國家電企業(yè)缺乏走出國門的決心。

　　此番感想源于任國強的一個親身經(jīng)歷。他z*近去印度出差，希望買一個電飯煲，發(fā)現(xiàn)市場上要么是Made　in　China的印度品牌，要么是韓國品牌，唯獨缺乏中國品牌。任國強說，論產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制和性價比，中國企業(yè)不輸于印度韓國。

　　此時，格力電器所面對的，是一場關(guān)于這艘巨輪控制權(quán)的政治游戲。中小股東、格力集團、寶能系與董明珠，當這四股力量經(jīng)歷了碰撞、磨合過后，會形成一股怎樣的新的合力，這股力量都會將格力電器指向何方？

　　疑問背后，或許是董明珠的重重壓力，寶能系的蓄勢待發(fā)，中小股東的重新選擇與格力集團的站隊立場。