董明珠敢互聯(lián)網(wǎng)直賣格力空調(diào)嗎？

　　【中國制冷網(wǎng)】在家電圈拋出“董明珠敢互聯(lián)網(wǎng)直賣格力空調(diào)嗎”這一問題的背后，其實是想探尋董明珠敢不敢為了應(yīng)對外部持續(xù)多變的市場環(huán)境、消費需求和競爭對手，直接在格力空調(diào)最為核心的“層層分銷、政策套牢”模式動刀，通過更高效、扁平的經(jīng)營模式和更敢于拼搏、試錯的零售新渠道，倒逼整個格力電器的轉(zhuǎn)型和變革進程。

　　畢竟無論是6千億的營收大目標(biāo)，或空調(diào)主業(yè)年年增長小目標(biāo)，格力電器和董明珠來說，完成起來都不容易。更不用說，當(dāng)前格力所面臨的對手已不只是奧克斯這樣的老同行，還是小米、蘇寧等新軍。同樣，格力電器所要解決的，不只是產(chǎn)品力、營銷力的持續(xù)提升，還必須要對渠道力進行重構(gòu)和提振。

　　源起：變化簡直太快了

　　最近幾年來，在中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)，作為格力電器最大挑戰(zhàn)者的奧克斯，從最初的電商平臺崛起，連續(xù)多年領(lǐng)跑同行；到探索全新的網(wǎng)批模式，幫助眾多代理商轉(zhuǎn)為直營商賦能渠道；再開創(chuàng)“互聯(lián)網(wǎng)直賣模式”，通過沒有中間商賺差價，工廠直到用戶家中；短短幾年間，便上演商業(yè)模式和營銷體系的“變革三級跳”，更帶動企業(yè)在產(chǎn)品迭代、市場營銷以及用戶服務(wù)等環(huán)節(jié)的進步。

　　奧克斯的挑戰(zhàn)，只是格力所面臨的外部環(huán)境持續(xù)多變的一個縮影。就在最近幾年，外部經(jīng)濟形勢、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)多變，已經(jīng)超出眾多家電廠商此前的預(yù)期和把控能力。可以說，相對過去20年間，最近5年家電產(chǎn)業(yè)環(huán)境和消費群體是變化最多端的階段。

　　即便如此，董明珠所領(lǐng)導(dǎo)的格力電器仍然采取一貫以來的“以不變應(yīng)萬變”態(tài)度，除了繼續(xù)“層層分銷、政策套牢”的渠道模式外，最大的精力則投向了經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化擴張，以及六千億目標(biāo)倒逼下的全員營銷、全員微商。最終作為主業(yè)的空調(diào)，則在產(chǎn)業(yè)放量上漲的通道中繼續(xù)保持著慣性的增長和發(fā)展。

　　拐點：唯一不變就是變

　　面對奧克斯為代表的挑戰(zhàn)者們，近年來憑借“電商、網(wǎng)批以及互聯(lián)網(wǎng)直賣”三級跳躍式變革，帶來的規(guī)?；焖贁U張和崛起。那么，正在謀求6千億營收目標(biāo)的董明珠，是否也意味著可以通過類似“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)”的模式創(chuàng)新，甚至更進一步開創(chuàng)“全員營銷、全員微商”自產(chǎn)自銷的新模式？

　　對此，家電圈認為，格力電器和董明珠，當(dāng)前已不是“能不能”和“敢不敢”的問題，而是如何破除商業(yè)零售體系中的眾多“利益集團”，最終打破“區(qū)域山頭文化”，讓一大批格力空調(diào)的老商家、老渠道、老專營店們，擁有變革的壓力和勇氣。絕對不是繼續(xù)在老跑道上滾動發(fā)展。

　　當(dāng)董明珠為格力電器許下6000億的營收目標(biāo)之后，格力已經(jīng)沒有辦法再“安靜地只是好好賣空調(diào)”了，而是必須要盡快找到一輪更加給力的多元化擴張和崛起動力引擎。否則，即便格力的空調(diào)業(yè)務(wù)再增長一倍，達到4000億，距離6000億仍然存在很大的差距。所以，作為格力電器唯一主業(yè)的空調(diào)營銷模式、渠道模式，已經(jīng)走到必須做出改變的終點。

　　變數(shù)：利益集團盤根錯節(jié)

　　已經(jīng)滾動發(fā)展20多年的“層層分銷、返利牢套”模式，本質(zhì)上并沒有錯誤。格力空調(diào)已經(jīng)靠這種模式發(fā)展至今，從500億、1000億到到1500億、2000億，步步為營。我們在反思“層層分銷”的低效率，以及“政策套牢”的大風(fēng)險，也應(yīng)該看到“套牢只是手段，意在搶奪渠道資源”，而“層層分銷更是分解風(fēng)險、加快增長的路徑”。

　　當(dāng)然格力的這一渠道模式，唯一的挑戰(zhàn)則是，外部的市場經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)環(huán)境，以及主流消費環(huán)境，都已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。如果還拿20年前的老模式應(yīng)對今天的消費者和渠道商，那么董明珠和格力電器都無法接受和認同。

　　一方面，格力現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)、模式，已經(jīng)培養(yǎng)并催生全國各地一大批“利益集團”和“山頭文化”。他們這些人群中，不想改變者居多，害怕改變會動搖自身原有利益者居多，以及長期習(xí)慣模式和套路不愿意給自己添亂和折騰者更多。由此，這些商家群體，從骨子里是不會接受，也不可能推動格力進行渠道變革，必然會維持現(xiàn)狀，才能保護自身的利益不受沖擊和傷害。

　　另一方面，則是來自于格力冰箱、洗衣機，以及小家電，手機等其它家電品類做大做強壓力的經(jīng)營拖累和精力分散。如果再繼續(xù)占用空調(diào)的渠道資源、推廣體系，甚至是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新體系，卻遲遲無法實現(xiàn)其它家電品類的“獨立造血”功能，再這么走下去就是典型的“作繭自縛”。格力空調(diào)的商家們都希望可以“全品類出擊”，卻又都面臨著“空調(diào)太強、其它品牌太弱”的現(xiàn)實尷尬，這個瓶頸突破不了就難言立體增長。

　　結(jié)局：取決董明珠的魄力

　　董明珠本人，其實是中國家電產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最積極、最主動，也是最身先士卒的企業(yè)家。從最初開通董明珠新媒體，到建立個人的明珠商城、借助微商賣格力產(chǎn)品，以及今年開始要求9萬格力員工人人開通網(wǎng)店、微店，進行全員銷售。

　　在現(xiàn)有的體制之下，讓董明珠放棄格力“層層批發(fā)、政策套牢”渠道模式，直接依靠全員微商、全員營銷，解決不了企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的根本性問題。這只能是一種“短期試水”、“自娛自樂”模式，帶來的只有“眼球效應(yīng)”和“品牌關(guān)注度”。

　　從這個角度來看，董明珠深知時代變了，企業(yè)唯一的不變應(yīng)該是積極應(yīng)變，積極應(yīng)對，才能搶奪更大、更好的蛋糕。更為重要的是，如今的家電商業(yè)零售格局的多樣性、多變性持續(xù)加速，再也不是國代、省代可以統(tǒng)一江湖，更不是大連鎖、大商家可以主導(dǎo)品牌零售，大量的電商平臺出現(xiàn)，以及電商向線下、農(nóng)村市場的持續(xù)下沉，這帶來的不只是家電零售商四面出擊，更重要的是大量新興品牌出現(xiàn)，以低價格優(yōu)勢和人脈資源在各個區(qū)域分割和蠶食。

　　面對如此龐大的營收目標(biāo)，以及趨于固化的龐大渠道和商家體系，面對零售格局的多樣化和用戶需求的多變性，不管是董明珠，還是朱江洪，亦或是海爾張瑞敏、美的方洪波、海信周厚健、長虹趙勇，以及TCL李東生，都難說可以快速“痛下決心”破解這種局面，打破原有的發(fā)展慣性和利益集團，重構(gòu)新的渠道結(jié)構(gòu)和商業(yè)體系。