中國家電三大巨頭之戰(zhàn) 未來誰會勝出？

　　【中國制冷網(wǎng)】毫無疑問，當(dāng)前中國z*優(yōu)秀的三家家電企業(yè)，當(dāng)屬美的、海爾、格力。但是，三巨頭的發(fā)展路徑、經(jīng)營模式、企業(yè)風(fēng)格不盡相同，經(jīng)營結(jié)果也有很大差別。

　　如今，海爾正在推進一場波瀾壯闊的企業(yè)大變革，尺度之大令人咋舌;美的基于互聯(lián)網(wǎng)的智能制造轉(zhuǎn)型一直在低調(diào)進行;格力呢，也在發(fā)生著“不可思議”的變化。

　　中國家電三大巨頭，誰與爭鋒?未來誰會勝出?探究它們背后的發(fā)展模式，遠(yuǎn)比結(jié)果更有意義。

　　專業(yè)化與多元化

　　這三大家電巨頭的產(chǎn)業(yè)布局是：格力專業(yè)化，美的多元化，海爾廣泛多元化。

　　事實上，近年來格力也在積極推進多元化，比如已進入冰箱、小家電領(lǐng)域，并開始涉足手機、新能源汽車領(lǐng)域，但格力董事長董明珠并不承認(rèn)格力已經(jīng)是事實上的多元化，認(rèn)為格力走的仍然是專業(yè)化道路，所以我暫且仍將格力視為專業(yè)化企業(yè)。

　　美的、海爾走的一直是多元化發(fā)展路徑，但二者戰(zhàn)略重心有所差異。雖然同為白電企業(yè)，但和美的相比，海爾多元化領(lǐng)域更為寬泛，不僅有黑電、手機，甚至也有IT產(chǎn)業(yè)。而美的未進入黑電及手機領(lǐng)域，今年3月底，美的宣布收購東芝家電業(yè)務(wù)，卻有意將東芝黑電排除在收購之外。

　　一說到“專業(yè)化”、“多元化”，大家習(xí)慣性地要討論一番“孰優(yōu)孰劣”，這實際上是一個偽命題?？v觀q*，波音公司只做飛機，夠?qū)I(yè)化吧，卻是q*民航客機領(lǐng)域兩大公司之一;三星集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，照樣是q*z*成功的企業(yè)之一，人們甚至將韓國戲稱為“三星共和國”，可見三星對于韓國之重要。

　　專業(yè)化、多元化各有利弊，不可一概而論。

　　專業(yè)化的優(yōu)勢在于，可以集中精力在某一個較為狹窄的領(lǐng)域做到z*好。格力空調(diào)之所以表現(xiàn)出色，很大程度上得益于過去幾十年來格力始終專注于空調(diào)，沒有分心。但是，專業(yè)化也有弊端，一旦該領(lǐng)域出現(xiàn)行業(yè)性衰退，則企業(yè)會很快處于巨大風(fēng)險之中。這一點，在格力身上同樣顯現(xiàn)出來。2014年下半年，中國空調(diào)行業(yè)進入滯漲期，作為中國家電行業(yè)對空調(diào)產(chǎn)業(yè)依賴度z*高的企業(yè)，格力受到較大影響，曾預(yù)計2015年格力電器營收、凈利都將下降，按照此前董明珠的說法，“格力電器營收將下降10%以上”。為什么這樣的事情沒有發(fā)生在美的身上?正因為美的走的是多元化道路，風(fēng)險被分散了，比如：在美的空調(diào)負(fù)增長的同時，其冰箱、洗衣機、小家電產(chǎn)品等均出現(xiàn)較好增長，分擔(dān)了空調(diào)產(chǎn)業(yè)下降帶來的壓力。

　　多元化的優(yōu)勢在于分散風(fēng)險，這就是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的理論。多元化的弊端在于企業(yè)難以專注，不易在某一個或幾個特定領(lǐng)域建立絕對競爭優(yōu)勢，當(dāng)然也不完全如此。

　　為什么格力近年來明顯加大多元化布局力度?其實上面已經(jīng)回答了這個問題。在空調(diào)行業(yè)形勢較好的情況下，格力是z*大受益者;一旦空調(diào)行業(yè)形勢趨于嚴(yán)峻，格力也是z*大受害者。為分散空調(diào)行業(yè)未來幾年可能持續(xù)低迷帶來的風(fēng)險，董明珠希望通過多元化布局尋找新的增長點，這是格力手機、格力(銀隆)新能源汽車項目相繼出籠的原因。如果不能及時培育出新的增長點，不排除格力電器未來幾年持續(xù)停滯的可能，這是爭強好勝的董明珠所無法接受的。

　　內(nèi)生型增長與外延式擴張

　　除了產(chǎn)業(yè)布局不同，三大家電巨頭的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較為明顯的差別。

　　格力屬于典型的內(nèi)生型增長模式，實現(xiàn)發(fā)展的推動力基本上全部來自企業(yè)內(nèi)部，較少借助外力，如并購。雖然此前格力也曾通過“某種方式”獲得了合肥晶弘冰箱，到現(xiàn)在為止晶弘冰箱并未轉(zhuǎn)入格力電器。事實上，晶弘與格力電器是什么關(guān)系?乃至晶弘與董明珠本人是什么關(guān)系?至今說不清道不明。

　　有趣的是，前不久格力宣布有意并購珠海銀隆新能源有限公司，由此進入新能源汽車領(lǐng)域，這是對格力長期以來堅持的內(nèi)生型增長模式的巨大突破。

　　美的、海爾走的都是“內(nèi)生型增長+外延式擴張”并舉道路。比如：此前美的對小天鵝洗衣機的收購，以及今年3月對東芝白電業(yè)務(wù)的收購。海爾這方面的例子更多，收購斐雪派克、三洋白電，以及年初收購GE家電業(yè)務(wù)。兩家企業(yè)堅持內(nèi)生型增長的同時，實施外延式擴張。

　　實際上，“外延式擴張”并不局限于收購，還包括企業(yè)不斷進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在這方面，海爾的表現(xiàn)尤其明顯，未來我們很難繼續(xù)將海爾劃入“家電企業(yè)”名單，在經(jīng)營模式變革之后，海爾眾多小微公司可自行決定自己做什么不做什么，海爾集團并不對其進入什么領(lǐng)域進行限制和干預(yù)，如此一來，有可能越來越多非家電產(chǎn)品出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品的名單上。當(dāng)然，美的也有此可能。

　　現(xiàn)在，美的也在建設(shè)自己的“第二跑道”，即新產(chǎn)品孵化平臺。這個孵化平臺并不局限于家電產(chǎn)品的孵化，只要符合美的對“創(chuàng)新產(chǎn)品”的標(biāo)準(zhǔn)，什么產(chǎn)品都可以進入該平臺孵化，比如前不久美的孵化出“洗悅家”，就是專門做家電后市場服務(wù)的。

　　企業(yè)風(fēng)格與個性

　　實際上，我特別想說的是這三大家電巨頭的企業(yè)風(fēng)格與個性。專業(yè)化、多元化戰(zhàn)略，原本無好壞、對錯之分，但企業(yè)風(fēng)格與個性可以決定這個企業(yè)的生死與未來。

　　某種程度上，企業(yè)和人一樣。一般來講，一個企業(yè)的風(fēng)格與個性受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀與行為方式影響z*大。比如：在過去很長一段時間內(nèi)，國美給供應(yīng)商留下的印象是“過于強勢”，而這恰恰是黃光裕的個性;蘇寧相對比較溫和，則和張近東性格有一定關(guān)系。當(dāng)然，今天的國美、蘇寧，企業(yè)性格有很大改變。

　　如果將近年來美的、海爾、格力三大企業(yè)表現(xiàn)出來的風(fēng)格進行對比，會有如下特點：

　　海爾更注重“模式變革”，格力更注重“老板營銷”，美的則注重“穩(wěn)健經(jīng)營”。

　　1.先說海爾

　　已經(jīng)是中國家電老大多年，但作為海爾集團掌舵人的張瑞敏并沒有產(chǎn)生“歇一歇”的念頭。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，張瑞敏主動發(fā)起一場堪稱“天翻地覆”的變革，將海爾既有經(jīng)營模式與組織結(jié)構(gòu)全部打碎，意欲架構(gòu)一個全新海爾出來。要知道，張瑞敏發(fā)起的這場變革“前無古人，后無來者”，完全無先例可以借鑒，風(fēng)險之大難以想象。

　　一個問題是：為什么張瑞敏執(zhí)意發(fā)起這樣一場驚天動地的模式變革?

　　我認(rèn)為z*重要的原因是，張瑞敏意欲找到一條適合于互聯(lián)網(wǎng)時代的全新企業(yè)管理模式，他認(rèn)為傳統(tǒng)科層制管理模式難以適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，所以必須找到一個“一攬子解決方案”，他的理解是：“化航母為艦隊”，打破公司界限，實施平臺化轉(zhuǎn)型，孵化眾多小型創(chuàng)新型公司出來。

　　這場巨大變革吸引了q*管理學(xué)界的目光，歐美商學(xué)院的專家們前赴后繼奔向海爾一探究竟。目前，這場變革仍在推進中，還遠(yuǎn)未到開慶功會的時候。未來三五年，仍將是海爾變革推進期。

　　什么樣的變革z*為艱難?我認(rèn)為不是技術(shù)變革，也不是組織變革，而是經(jīng)營模式變革。模式乃企業(yè)生存之本，牽一發(fā)而動全身，組織結(jié)構(gòu)、管理方式、發(fā)展理念乃至考核方式，都將隨著一個企業(yè)經(jīng)營模式的改變而改變。正因如此，我們將海爾變革期視為高風(fēng)險行為，現(xiàn)在的海爾仍處于高風(fēng)險期。不排除某個階段出現(xiàn)營收、盈利下降的可能，這是變革必須付出的代價。

　　海爾變革的特點是，前期風(fēng)險大，后期收益長。一旦變革完成，企業(yè)搭建出一套成熟的可復(fù)制的經(jīng)營模式，則管理者就可以當(dāng)“甩手掌柜”了，企業(yè)憑借自身“內(nèi)生力”可以爆發(fā)出強大驅(qū)動力。

　　這里多說幾句。張瑞敏，一位年屆70的企業(yè)家，可謂功成名就，仍然在使命感與責(zé)任感驅(qū)動中艱難前行，甚至甘愿承受失敗風(fēng)險，的確值得敬重。我一向認(rèn)為，張瑞敏的探索，絕非只為海爾一己之私，而是關(guān)乎全天下每個企業(yè)的未來。

　　2.再說格力

　　過去多年來，格力一直是三大家電巨頭中經(jīng)營質(zhì)量z*好的那個，這一點從其盈利能力得到證明。但是近年來，格力越來越給人以“這個企業(yè)變了”的感覺，讓人越來越看不懂了。以進入手機行業(yè)為例，董明珠吆喝了一年，消費者也沒見格力手機在市場上銷售，官方釋放出來的“銷量”更是一變再變。再以價格戰(zhàn)為例，一直以來，格力以堅定地反對“價格戰(zhàn)”著稱，但從2014年9月份到2015年一整年，格力三番五次主動挑起價格大戰(zhàn)。格力電器多年來一直高速增長，到2015年增長戛然而止，并掉頭向下。

　　而過去一直給人以理性、務(wù)實印象的董明珠，也變得說話越來越不靠譜，直至成為“話題女王”……

　　凡此種種，不僅格力變了，董明珠本人的社會形象也發(fā)生很大改變，負(fù)面成分變多了。而格力企業(yè)風(fēng)格的變化，就發(fā)生在2012年5月朱江洪退位之后。

　　3.z*后說美的

　　如果說海爾、格力分別走向了兩個“極端”的話，美的選擇的是“中間道路”，既不極左也不極右。在組織變革上，美的學(xué)習(xí)海爾但力度小于海爾，確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營不出亂子;在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，美的向格力學(xué)習(xí)“工業(yè)精神”，提出“精品工程”戰(zhàn)略，產(chǎn)品競爭力明顯提高。

　　近幾年，人們對美的產(chǎn)品的評價發(fā)生很大改變，“美的產(chǎn)品質(zhì)量好了”、“美的產(chǎn)品越來越時尚了”是很多消費者的切身感受。美的“一晚低至一度電”空調(diào)、美的中央空調(diào)產(chǎn)品、美的電飯煲和“E+藍(lán)鉆”空氣能熱水器等產(chǎn)品，無不給人留下深刻印象。對于美的來說，這都是“精品工程”戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　事實上，美的集團業(yè)績表現(xiàn)好于同行，正是一連串變革帶來的必然結(jié)果。

　　人們更習(xí)慣于將美的和格力進行對比。仔細(xì)研究這兩個企業(yè)的風(fēng)格，會發(fā)現(xiàn)一個特別有趣的現(xiàn)象：今天的格力，看起來更像五年前的美的;今天的美的，看起來更像四年前的格力。什么意思呢?就是說，今天的美的越來越重視產(chǎn)品與技術(shù)，和朱江洪時代的格力十分相似;而今天的格力越來越在乎規(guī)模與營收，和2011年之前的美的十分神似。

　　從企業(yè)競爭力結(jié)構(gòu)來分析，我認(rèn)為美的企業(yè)運行更為穩(wěn)健，未來發(fā)展更值得期待。美的也在做經(jīng)營模式變革，但不像海爾那樣來勢兇猛，而是相對比較溫和，比如：它沒有一下子完全打碎原有管理框架和組織結(jié)構(gòu)，避免將企業(yè)置于高風(fēng)險之中。美的也創(chuàng)建了創(chuàng)新平臺，和海爾倡導(dǎo)的“全世界都是我的研發(fā)部”相似，但管理機制有所不同。我認(rèn)為，方洪波從張瑞敏和董明珠那里學(xué)到很多，美的不走極端，他將張瑞敏當(dāng)作“在前面趟地雷”的人，你探索成功我及時跟進，你探索不成功我及時回避。這是年輕的方洪波的經(jīng)營智慧，將自己的風(fēng)險降到z*低。因此我們發(fā)現(xiàn)，美的轉(zhuǎn)型幾乎看不到太大的風(fēng)險，而海爾和格力則不然。

　　我有一個基本判斷：未來中國家電行業(yè)第一個真正意義上的國際品牌，有可能在美的、海爾之間誕生。